来源：经济观察报

波司登：穿越寒冬

文钊

年国庆节前的一天，我们问波司登集团董事长高德康，你们是怎样从五年前的那段低谷里走出来的？

波司登是在香港上市的公司。从这家公司的K线图里我们会看到一个深长的U形，无声讲述着这家公司曾经的彷徨。从年至年，波司登从营收接近百亿元人民币，一路跌至60亿元以下，年净利润只有1.38亿元。公司股价则从之前的每股接近4港元，一路下跌并在0.4元左右长期徘徊。

而在今年3月31结束的财年，波司登营收达到.9亿元，利润升至15.98亿元。之前一年，波司登的营收首次突破了亿元。这距离它上一次营收接近百亿已经过了6年。

波司登是中国最大的羽绒服品牌商。波司登穿越寒冬的经历，可以看作中国第一代服装品牌的一个缩影。他们在上一个消费热中快速崛起，却在年轻人接管消费世界的时候一度迷失——销售不振、库存增加。一些企业就此一蹶不振。波司登是少数能够重新站起来并且登上新台阶的公司之一。这样的公司还包括李宁。

对于年开始创业的高德康来说，他是如何做到这一点的？

年9月末，在波司登总部大楼21层的办公室里，高德康着白衬衣，暗蓝色长裤。和经济观察报面对面。当我将这个问题抛给高德康的时候，他却急着打断我说，那你要先知道我是怎么创业的。如果你不知道我怎么开始创业，恐怕就不能理解后来的事情。

年开始的那次逆袭，高德康叫做二次创业。

一

高德康是裁缝世家。他跟很多人讲过同样的故事。年，在做裁缝的时候，有一天他去上海给一个教授家里做衣服，看到一张报纸，标题是勇攀高峰永争第一。还有一张中国登山队员穿着羽绒服举着五星红旗登顶珠峰的合影。

这一幕对他的触动如此之大。他说，我一看这个产品非常好，羽绒服是具备功能性的，冬天必须要穿。勇攀高峰、永争第一是我的性格。

年，高德康以8台缝纫机带领10个本村村民开始创业。80年代初，他在上海南京东路号惠罗广场又一次注意到羽绒服。他发现消费者凭券购买还排着长队。高德康回忆说，那时候他就下了决心，这个产品一定要做。

起初，高德康帮上海的服装厂家做加工。上海市到江苏常熟白茆村公里路。他经常要一天赶一个来回。通常回来就到了晚上十一二点钟。有时候电闪雷鸣，大雨滂沱，前面看不着，后面也看不着。高德康说，没办法不走——我的目标是第二天要做事，其他的我不管，“这种经历是我成功的支撑力。人有了这种经历这种磨难，以后碰到什么困难都不会怕了。”

就这样做了七年代加工。高德康感受到上海人是怎样做品牌的，把一个品牌从默默无闻打造到华东地区乃至全国名气都响得不得了。他自己总结：第一是产品受欢迎；第二是营销的力度。后来他归纳为深度是产品，高度是品牌。

高德康说，这七年等于读到了大学。从做加工到帮助别人做品牌，从营销到供应链，包括产品用料和填充料，怎样做才不跑毛，这些高德康都弄得一清二楚。照他的说法，自己的头脑里面已经有了做品牌的基因。

年，邓小平发表南方谈话。深受鼓舞的高德康亲自注册了两个商标。其中一个是波司登。不过真正做自己品牌的产品要到两年后。

年，高德康一边帮另外一家企业做加工，同时也做自己的波司登品牌。他在华东市场做得风生水起。这时候有朋友建议他开拓北方市场。毕竟，这是更广阔的羽绒服市场。

原本想一炮打响，没想到了年底发现生产23万件羽绒服，最后只卖了8万件。高德康说，那时候欠了银行万贷款，还欠供应商和加工厂的钱，真的是一筹莫展。

高德康说，晚上睡不着，一个礼拜头发基本上白光了。那是波司登的第一次危机，也是他第一次感知品牌的力量。这场危机对于高德康如此刻骨铭心，以至于在波司登的展馆里，一个橱窗里至今还挂着两件当时卖不出去的波司登羽绒服。是那种暗淡的浅灰色，肥大臃肿。

这时候只能靠自己。高德康直接去了东北。第一站是长春，然后是哈尔滨、沈阳。去商场柜台一看，因为卖的不好，他的羽绒服被人家都挂在里面，对于这位在羽绒服市场已经浸润了十多年的人来说，他一下子就明白问题出在哪里了。

跟当地市场畅销的羽绒服比较，高德康发现自己的产品在颜色、面料、款式、版型、工艺，各方面都有差距。

高德康反而有了信心。他说，这些问题都可以解决。解决路径呢，就是创新——不创新人家不可能要你的。

做裁缝积累的丰富经验帮了高德康的忙。他知道什么面料最好，也知道哪种染料最合适，保证面料不褪色，颜色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，而后对所有版型做了调整——这难不倒他，他手里有一批手艺最高的裁缝。现在，他说，我的版型是最好的了，大气时尚。就这样，从颜色、面料、款式、版型、工艺，高德康对产品进行全面创新，同时，增加含绒量，提升羽绒服的蓬松度。

这时候高德康抓住了唯一的机会。那是年夏天。他在北京搞了一场声势浩大的反季节销售。他亲自设计了拎袋。拎袋是竖的——这里面也有他的小心思——保证每个拎袋只能装一件羽绒服，这样宣传面更广。每个拎袋上都印着波司登的广告。专柜排起了队，最好的一天卖了件。

高德康说，那一年苦头是吃足了，也是第一次的失败。这一次失败对他来说最有价值的一点就是，他意识到要成功不能不研究市场和消费者。

他甚至跟商家对赌。比如商场出租一节柜台要求销售40万元，他提出做50万，做不到就扣钱。他要选择最大的商店，位置最好的柜台，最好的营业员。“因为我知道我的东西好，我远胜过他们其他品牌”。

当初十个大品牌基本瓜分了全国羽绒服市场。根据波司登的统计，年波司登做了68万件羽绒服，销售62万件，首次登上了全国销量第一的位置。波司登的时代开始了。

此后，波司登虽然经历波折，但却一路向上。从转制、并购到年，这家公司成功在香港上市。成为同类企业的第一家。此后，波司登营收持续攀升。年，营收达到93亿元人民币。

那正是中国服装行业的黄金时代。波司登们是第一代可以被称为国潮的服装品牌。在年之前的十年里，中国服装行业高歌猛进，年均增长率超过20%。不过，行业的冬天即将来临。大部分服装企业都没有意识到这一点。

二

高德康后来说，如果一个行业在掉你也在掉，这是一点没有水平的，行业在掉你逆势增长才是有水平的。如果大家好你可能是靠运气上去的，如果大家不好你上来了，才真正反映团队的能力，根本不一样。

回头来看，年之于服装行业是特殊的年份。90后进入职场，他们作为新的消费人群，对审美和价值体验有着不同的理解。商业形态也在发生变化，人们的购物场景从过去大商场的服装专柜，开始转向商业综合体和各类专卖店，与此同时，线上渠道飞速扩展。这是一场深刻变革的开始。

国外快时尚品牌正在渗透中国市场。从日系的优衣库和无印良品，到西班牙的ZARA和瑞典的HM，再到英伦风和美式风，他们带来的服饰风尚，让中国消费者眼界一新，也重新确定自己的审美。

年，波司登雄心勃勃。它的目标是成为多品牌服装运营商。战略是四季化、多品牌化和国际化。高德康希望能够通过清晰的品牌定位区分高端、中端和低端市场。用不同的品牌占领市场。另一方面，他希望让自己的产品占领四季，进一步做大规模。

为了清晰旗下多个品牌的定位，这一年波司登集团旗下波司登、雪中飞和康博品牌全部独立分开运作，从设计和产品研发、市场推广和渠道各自独立。

波司登进入了羽绒服外的服装市场。它收购了迪晖和朗晖两个女装公司70%股权。波司登男装也闪亮登场。而在国际化方面，波司登花费万英镑在伦敦买下物业，设立了首个波司登海外旗舰店。

品牌独立要求拆分销售管道，这一年波司登各品牌羽绒服零售网点净增加个，总数达到了个，总销售面积增加了18.9%，达到了.7万平米。

此时，市场已然生变。从一个数据就能看出来。服装业百强公司入围门槛连续三年下降，年百强企业销售收入均过9亿元，利润均过万元，年的入围门槛是5.1亿元，利润门槛是万元。当时媒体评论说，服装行业过去依靠低成本、规模化获得良好业绩的优势已经逐步丧失。

年，中国服装类商品零售同比增长11.5%，增速为10年新低。到了年第一季度，同比增长为-9%。但是原材料、劳动力成本和租金成本逐年上升，侵蚀着已经开始变薄的利润。

冬天真的来了。

/财年（截止到年3月31日），波司登羽绒服收入下滑14.6%，品牌羽绒服销售数量万件（包括品牌羽绒服旗下的四季化产品），同比下降17%。作为主品牌的波司登销售40.48亿元，占比66.9%。

整个行业都进入了惨烈的去库存。“库存危机”一度成为媒体

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