企业间的竞争高地逐渐向供应链转移。

以如日中天的DTC快时尚品牌Shein为例。它创造了诸多神话，“将上新周期压缩至7天、一年上新15万款新品、每生产件就能卖出98件……”其财报显示，年上半年，达成销售额亿美元，预计全年GMV将达到亿美元。

而听过Shein成功故事的人都知道，这样一家能够与SpaceX、字节跳动一同位列全球独角兽榜单的企业，其竞争力核心之一，就在于供应链。

Shein为什么能够把以广州为中心的珠三角服装供应链发挥到极致？能够在这片土地上建立起从产品设计到成品只需2到3周，滞销率低至个位数的“柔性供应链”？

要找到答案，得先了解什么是供应链与供应链管理。

01什么是供应链

一个比较通行的定义来自美国西北大学的乔普拉和波士顿咨询的迈因德尔。

他们认为，供应链是为满足消费者需求，所直接或间接涉及的所有环节，当中牵涉供应商、制造商、运输商、仓库管理者及零售商等。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互影响。而消费者是供应链的中心，供应链存在的目的就是为了满足消费者的需求。

从这段文字可以看出，供应链的内容十分广泛，不仅包括通常业界理解的采购寻源，或者从供应商处采购再运至制造商处加工的产品制造流程。供应链的终点是产品的最终消费者，因此包括销售、营销在内的部门（企业内）、组织（企业外）同样是供应链的一部分。

为什么这么说？

我们得回过头，从最基本的供应链四流说起。供应链四流包括：工作流或者说交易流、实物流、信息流、资金流。

实物流从供应商流向最终消费者，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存（现下越来越得到重视的反向物流如退货，则是从最终消费者向供应商）。资金流则从最终消费者逐级流向最初供应商。工作流涉及一系列的交易决定如订立合同等；信息流则支配着产品流与资金流。

以Shein所在的服装行业为例，库存问题困扰服装行业多年，占用现金流，增加了运营成本。但这一行业，潮流变化极快，Zara、HM等快时尚公司只有通过大量SKU来追逐潮流，抓住销售机会。结果是，供应链反应慢的公司如HM超过三成的商品必须折价大促才能卖掉。做得好的Zara也有15%商品面临滞销，需要折扣促销。更别说传统服装品牌。

从理论上来说，库存主要源头有两类：一个是周转库存，即为了维持供应链正常运转需要的库存。比如产品的生产过程可能是20天，那就意味着有20天的在制品库存。另一个就是安全库存，主要为了应对不确定性，如需求波动、供应的不稳定等。

周转库存高可以通过缩短生产周期，优化流程来解决，而降低安全库存，则一定需要增加供应链中信息流的透明度，用信息换库存。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿就曾说过，“人们以为我们变大，是因为在小镇上建大店；实质上，我们变大是因为我们拿信息换库存。”

供应商管理的库存VMI（VendorManagedInventory）当下越来越受人推崇，表面上来看是因为库存的集中化管理导致的规模效益，实际上，效益的提升主要来自于信息流的通畅——供应商能直接获得库存水位、消耗历史等信息，能够按照实际消耗趋势进行补货备货。

由沃尔玛推动的协同计划、预测与补货（CPFR）则进一步强调由销售数据驱动的单一需求预测，这就更强调销售部门和组织被纳入供应链的一环。实施CPFR之后，沃尔玛每卖掉一瓶洗发水，通过POS机扫描，宝洁便可以得到实时的销售数据，来安排计划、生产和补货。

对于部分产品的供应链来说，沃尔玛虽然是渠道商，同样也是链主，对产业链上大部分企业的资源配置具有较强的影响力。Shein同样如此。这样也就不难理解，为什么说供应链是始于供应的原点，止于消费的终点的网络。

02什么是供应链管理

解释完供应链，更进一步就到了供应链管理。

从基本层面上来说，供应链管理(SCM)是指从原料采购到产品交付至最终消费者的整个过程中，对与产品或服务有关的商品、数据和资金的流动进行的管理。换句话说，以最低的成本，令供应链四流流畅运行，为消费者创造更大的价值。

在《供应链管理：香港利丰集团的实践》（）中，利丰研究中心提出了供应链管理的七大概念，其中第一条就是以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力；第五条则是缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。

这两点，正是从供应链角度理解Shein成功的关键。

一般来说，供应链可以分为推式和拉式，前者是根据预测来生产，后者是根据订单生产。拉式系统下的供应链偏重积极寻找、回应客户需求，并对消费者的需求提供及时满足。而注重预测的推式生产则能有效缩短交货周期、充分利用产能。这是双方优势，劣势则是，推式生产容易带来库存问题，拉式生产则容易导致供应风险——完全按照订单生产，那任何一单丢过来就是急单，企业只能开足马力动工。

Shein的优势在于找准了推拉结合点，并通过整合供应链数据，在供应链速度与成本上都进行了优化。首先是预测，Shein是Google的大客户，借助GoogleTrendsFinder，它能够发现不同国家的热词搜索量及上升趋势，如什么颜色、面料、款式会火。《晚点》报道，它还有一套自己的追踪系统，能够将各类大小服装零售网站的产品都爬取下来，总结当前流行的颜色、价格变化、图案。这些因素都增加了Shein预测的准确度。

根据预测，Shein会小批量下订单（最小能达到件），到这里都是推式。而后续，根据这批单的销售情况，Shein会进一步追加订单，这里则是拉式。通常来说，拉式生产往往追求相应速度而不得不牺牲成本。为了解决这个问题，Shein进行了供应链信息整合，这也是其“柔性供应链”的关键。

据界面新闻消息，Shein开发了一套复杂的供应链信息管理体系，涵盖了针对商品中心、运营中心、生产部等9个不同部门的超过10套子系统。其中，在供应商的生产车间内，一定会安装SHEIN开发的“MES工艺管理系统”，综合管理着生产的各个环节。这是SHEIN与服装供应商沟通的重要平台，厂商通过该系统能够得到下单指令、面辅料使用、包括尺寸大小等详细信息的生产工艺、标准等服装生产环节需要的信息。

而供应商也能在这套系统中，及时更新订单状况，包括何时买面料、何时开裁、何时上线、何时车缝、何时结束、何时包装、何时送货等。借此，信息在Shein与供应商之间高效流动。

表面上，Shein只解决了信息流的优化，但无论是产品流还是资金流，归根结底都需要靠信息流来拉动。

供应链管理，归根结底需要靠供应链集成来实现，换句话说，企业要能够围绕客户的订单，有效地集成采购、生产、配送等多个环节，给消费者以一个可靠的承诺，并最大可能地实现这个承诺。毕竟，当你因为晚餐不知道吃什么，而走入全世界任何一个家麦当劳餐厅时，你走近的是一个承诺。这是集整个供应链来兑现的承诺。

03供应链集成——有利同享

既然集成供应链有这么多好处，那为什么还有许多企业不这么做？

这里不仅有能力的问题，还有意愿的问题。

由供应链所串联的不同企业，或同一企业内部的不同部门，终究是不同的利益主体。当主体间的利益无法得到梳理，而存在利益冲突时，整条供应链自然不能朝向同一个方向去使劲。

比如，销售为了把产品卖出去达成销量，对客户提的高度非标化需求都一口答应，这就给后续的生产、采购增加了难度；采购追求成本降低，对供应商“大手笔”砍价而损伤了产品质量，又给质检部门带来了麻烦。

这还是在同一家企业内部可能出现的利益冲突。将视角扩大到企业与企业间，利益不同造成的阻碍只会更大：企业要发布新产品，怕泄密不愿意向供应商透露备料、不愿意做销售业绩预测；供应商不让采购工程师观察自家生产流程，怕相关技术被泄露给竞争对手；上游企业不愿意做出采购承诺，供应商也不愿意扩张产能。

能力问题还能通过上马信息化管理工具得到缓解，意愿问题的解决归根到底只能靠两个字——“共赢”。这也是上文中，利丰供应链管理七个概念中的第二条，“各企业紧密合作，共担风险，共享利益”。

在这方面，Shein的经验同样值得借鉴。前Shein供应链顾问刘明光在访谈中曾表示，年，Shein到了广州番禺，因为订单小，当时没有工厂愿意给Shein供货。没有办法，Shein只能自己开工厂，买设备，请老板。“当时我们请了3-4个小老板，向他们许诺，只要能够很好地满足品牌的销售供给，两三年以后工厂就送给他们。实际上到了年，工厂也的确送给这几个老板了，有的工厂规模也从当时四五十人变成了六七百人。”

Shein对供应商考核相当严格，但仍有不少供应商想要合作。《晚点》就了解发现，Shein会主动给工厂补贴资金，确保工厂生产件也不亏。同时自己承担成本最高的样衣打版工作。这一成本少则数百，多则上千。此外，Shein从不拖欠供应商货款。晚点访谈过的两家供应商就表示，Shein是少数几家不拖欠账期的公司，甚至会提前给供应商结账。如果付款日刚好是周末，Shein不会推迟到周一，而是会提前到周五结账。

总的来说，Shein体系内订单稳定、回款快、成本低、零库存风险、有补贴，也就不难理解为什么中小工厂愿意与之合作。

回过头来看，企业在现实中经营，摩擦力来自多个方面，要在供应链上打造核心竞争力，通过技术能力、流程优化提升供应链效益是一方面，让整个供应链网络中的参与方都能有所获益，才是竞争力持续的关键。就像雨林中，如果只有一棵高树能吸取到阳光雨露，那也是这片森林毁灭的开始。

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