中国服装供应链的发展基本都是倒逼出来的

我国服装产业大致经历了批发、零售及自主品牌这几个阶段。

20世纪90年代后期，随着国内消费对服装品牌的认可和追求，催生出一大批服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式----即生产外包，加盟零售的方式运营。应该说，这类服装品牌的运营模式，直接推动了我国20年来服装供应链管理的研究和逐步成熟。

起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，甚至有些企业只是停留在老板开会时的时髦说辞。的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。需求减少，汇率波动，毛利下滑，这一切都促使从业者向供应链要效益的理性思考，也就是那个时候，国内很多服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。

前后，电商迅速发展，各服装品牌线下零售第一次感受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力，靠跑马圈地拓展版图增加收入和利润的时代一去不复返，渠道红利第一次出现枯竭。

当-年媒体纷纷报到各大服装品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿的时候，为解库存之局，快反、加翻单等概念层出不穷，甚至出现了很多专门研究供应链的咨询类企业。各家老板也不厌其烦地向外界传递他们在供应链转型上的创新之举。混沌之后，开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被推向了行业的风口浪尖。

90年代服装零售形态

中国服装供应链发展

至今还没有成熟的理论体系支撑

针对服装供应链管理的系统性解释确实没有，这也许和国内缺少这个领域的供应链的专家有关，幸好条条大路通罗马，我们还可以借助其他行业的概念进行自我定义。

从横向来看，服装供应链应该是零售商-品牌商-供应商之间所有产品流、信息流和资金流的集合管理。从职能上来说，服装供应链基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。不管如何解释，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其管理目标一定是成本、货期、品质和库存。

这里还需要强调另外一个重要职责，就是供应链计划，应该说计划是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，这也体现出我们的日常管理存在漏洞，往往是强于执行而弱于计划。

从以上定义过程很容易发现，供应链管理应该要提高到公司的战略层面思考，是公司内部管理的延伸，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。

总结一下，我国服装供应链的发展基本上经历过四个阶段:

概念和口号

阶段

这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，我们和供应商之间处于博弈关系。

系统管理阶段

这一阶段各大服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向透明、公平、公正努力。

协同管理

阶段

这个时候很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策。

资源整合

阶段

这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。

服装供应链管理的突破口

每个企业或者每个服装供应链管理的从业者，都希望采购成本越来越低，生产速度越来越快，品质越来越好。于是我们有一大推质检人员，一大堆计划人员，睁大眼睛盯着每一张订单。但结果事与愿违，不但我们的目标没有实现，反而流程越来越长，扯皮越来越多。

出现这种情况一点也不奇怪，因为上面的所有做法，是典型的小采购行为，纵观行业发展也没有哪个公司的供应链管理是靠这些方法转型成功的。我们试图回忆和梳理供应链管理的真正突破口，发现基本上都和采购、生产及配送执行无关。

老板的重视是供应链管理突破最大的红利

一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。

其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。

另一方面，相对于研发和销售，采购是花钱的部门，而且社会上还流传着各种关于采购腐化的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。

最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，这也是我国很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。

简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力，假如轮岗的话是不是其他岗位愿意调整到供应链管理的岗位，还是沦为公司员工被劝退的最后一个港湾。

其次看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益最大化收场，还是以供应链保留意见为结果。

其三，就是看最高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。

供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处喊冤是无论如何也不能成功的。当然，我国目前还缺少系统学过、系统做过的服装供应链专家，所以作为从业人员或者供应链管理部门的负责人，自身的专业度、执行力、领导力提升也是刻不容缓。

不是供应商不好管，而是需求不好管

经常说的一句话，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。

由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以我们是配合执行者自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。

供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。

为了解决需求管理的问题，供应链管理部门应该主动寻求与上下游的沟通，并且竭尽全力推动公司建立系统性的沟通平台和决策机制。在没有需求管理部门的前提下，供应链要毫不客气的承担起需求管理的推动者，确保上下游、供应链沟通顺畅、信息协调，即保证完成公司管理目标，同时保障供应商产能计划协调。可以说，对需求管理的投入是真正的事半功倍，尤其是对于从业的管理人员，应该将需求管理提升到战略高度来对待。

三角瓶盖不是客户需求

提到标准化，有可能招到设计部门的鄙视，但是硬着头皮还是要说的。可能大家都听到过三角形瓶盖的故事，这个故事揭示了供应链管理中的典型问题。

已经有专家总结过，前端太杂一直以来都是供应链管理的重点和难点。服装本来就是标准化程度极低的行业，加上这几年大家对快时尚和快反概念的极致推崇，我们的产品开发基本上以款式开发(或者买办)为主，造成哪怕是同样一块面料也会有两个料号(因为它们来自两件不同的原版);或者明明可以整合的几个面辅料，相关人员也会以手感不同、光泽不同、悬垂感不同等专业术语，迫使整合者因为不敢承担销售不好的结果而放弃，而这种放弃往往造成分散采购和加工，从而导致计划失效、成本上涨、品质下降。

讨论问题从来都不能走极端，因为企业经营很大程度上就是资源整合与平衡。所以说这里提出的标准化，不是一味地做基本面料和基本款，而是强调产品开发模式的转变和产品迭代的有效运行。国内服装品牌大多数以款式开发为主，最明显的就是早年的买办和近几年的ODM崛起和买手制，而成熟的服装品牌，其开发模式基本上属于要素开发。由于二者出发点不一样，导致前者在元素整合上困难重重，容易出现三角形瓶盖，而以要素开发为出发点，很容易形成产品迭代(趋势性产品-成熟性产品-爆品)，在产品迭代的过程中，自然形成要素的整合，二者是相辅相成的。

所以从这个意义上讲，标准化并不会带来产品的单一，当然要素整合者也不必要为销售不好而背锅。所以观察了很多服装品牌，凡是没有明确的产品迭代和要素整合机制的，供应链管理的水平基本上都一般，基本属于打一枪换一个地方，而且子弹的成本和杀伤力都不太强。

大部分企业的计划都是凤尾，而不是鸡头

中间太乱是供应链管理的三大病症之一(其他两大为前段太杂和后端太重)。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是宁做鸡头，不做凤尾。所谓头就是指需求管理，所谓尾大概就是我们日常所做的催货和统计吧。

摊到桌面上讲，计划的重要性不言而喻，计划是采购、生产等一切执行活动的源头，是需求和供应之间的桥梁。但在现实中，我们看到的情况基本上只有两种:一种是把计划当文员使用，组织会议、传达指令、统计数据等;另一种是把计划当背锅侠使用，货期不达标，品质不达标，库存太多，加翻单来不及都是计划制定不合理导致的，但是当这些指标都完成的时候，又都变成了采购和生产执行的功劳，这就是典型的重执行而轻计划的表现。

要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手:

一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。

另一方面，要提升计划人员的综合素质和专业能力，但不幸的是看了很多服装品牌公司计划部基本上由两种人员组成，一种是刚入职实习的大学生，一种是其他部门调整过来的优秀人才，这注定了计划部的使命只能是统计和服务，很难完成有高附加值的源头工作。

第三个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。

装上ERP不等于实现了信息化管理

信息化无疑是供应链现代化管理的基础，也是供应链管理由体系化向协同化发展的必由之路。

近些年，但凡一个服饰品牌或者大型加工制造企业，都在不遗余力地引进咨询公司，公司办公电脑陆续装上了PLM、SAP、oracle等系统管理软件，甚至有人说ERP管理已经成为企业冲击IPO的必须装备。不但如此，伴随着我国服装品牌的迅速发展，出现了很多专门配套的咨询管理公司，他们开发的ERP系统，从企划、产品开发、打样进度、BOM、MRP、采购计划、核价、大货进度、质量管理等面面俱到，应该讲更具本地特色，更加符合国内管理思路和流程。所以从硬件上来说，我国服装产业在信息化建设上的投入和水平一点也不低，还有可能领先于平均水平。

但是欣慰的同时，不知道大家有没有特别

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