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引言“生产能力”的提高是造成大规模生产的根本原因，就像较大的“存货量”之于大规模营销。对于给定的一家工厂和一套设备，生产能力越大，单位成本就越低并且增加利润的可能性就越大。生产能力的提高是可以实现的，并且其实现手段多种多样。机器和设备可以被改进，以更快的速度运转。能源投入可以增加。组织设计和管理程序可以被调整和提高，以保证原料从工厂生产程序中的一道工序到下一道工序组成一条连续稳定的流水线。工人和管理人员都能变得更精通业务。除了最后一种，所有这些提高生产能力的手段，都提高了资金、原料、能源和管理人员对劳动力规模的比率。大规模生产的方法使得资金密集、能源密集、原料密集和管理者密集。提高生产能力的可能性随生产技术的变化而变化。在机械化的成果仅仅是用简单的机器来替代手工劳动的工业中，发展生产力的潜力低。布料、木料、服装、鞋、马具、家具、地板材料的制作以及书、杂志和期刊的印刷就是这种情形。一旦基本的机器得到完善，受过较好训练的工人和管理人员就能提高工厂的生产力，但是提高产量的主要方法是增加更多的机器和工人。采用这样的生产方法的工业一直为劳动密集型。直到进入20世纪，它们的生产方式依旧同那些早期的纺织工厂相似。在组织结构上的一个变化是制造业的所有事务集中起来受专门的一个人或一个部门控制。相比之下，在精炼和蒸馏工业中，现代化的高速、大容量、连续的或大批量的大规模生产迅速地出现。到年，在钻出第一口商业油井10年之后，一些石油精炼工厂几乎根本就不需要手工劳动。相似的创新也出现在糖、棉花籽油、亚麻籽油的精炼，啤酒的酿造，威士忌、工业酒精、硫酸以及其他化工品的蒸馏中。这些工业的生产部门迅速成为真正的资金密集、能源密集、原料密集和管理者密集型。在这样的工业中，工厂规模扩大所形成规模经济的可能性比那些劳动密集型的机械工厂要大得多。例如，当标准石油托拉斯在年重组了它的石油精炼能力，并且把大约美国精炼生产的2/5集中在三家大型石油精炼厂时，单位成本从每加仑1.5美分降到每加仑0.5美分。相比之下，把全国纺织品或鞋子产量的2/5集中在三家工厂将是不可能的，这无论如何也不可能带来巨大的规模经济，反而将造成更高的价格。在其他工业，特别是那些加工农产品的工业，生产能力的提高通过连续加工的机器的发明以及连续加工设备的改进来达到。在19世纪70年代后期和80年代初，同样的创新出现在香烟制作、汤料和牛奶的灌装、肥皂和照相胶片的生产以及面粉、燕麦和其他谷物的碾磨中。这些工业迅速变成资金密集型、原料密集型、能源密集型和管理者密集型。然而，一旦这些机器和工厂设计被完善，进一步提高生产率是很困难的。在精炼和蒸馏工业中也同样如此。最大的持续发展潜力存在于熔炼和铸造工业，特别是金属冶炼和金属加工业。在冶金工业中，若干种操作被集成在一家工厂内，这为提高生产率提供了巨大的机会。在金属加工业，把生产过程细分成更为专业化的单元创造了同样的机会。在这两类工业中，现代化的美国工厂和工厂管理得以完善。在冶金工业中，就生产率迅速提高而言，最具戏剧性的例子出现在集鼓风炉、轧钢机和精整机为一体的钢轨、金属线、金属板和钢结构的制造工厂。贝氏转炉炼钢法和平炉炼钢工艺的采用，通过使用大量的机械和能源，大大地提高了产量。而且，正如亚历山大所强调的，美国钢铁产量超过英国钢铁厂不仅仅来自改进的转炉和其他设备，而且来自细致的工厂布局。侯利的一些设计，特别是为卡耐基公司所设计的，包括了70幢建筑物以及30英里的内部铁路。正如侯利所指出的，“在管理上较好的组织、更多的准备、勤奋和技术知识是使工厂以其最大生产能力运行所必需的，因为它们的生产能力被更好的安排和更优良的设备提高了”。如经济史学家彼得·泰明所指出的：制钢的速度在持续上升，新的创新正不断地被引入使它变得更快，蒸汽和以后的电力代替了人体肌肉的搬举运动，工厂被改造，以便快速地生产钢铁，并使机器的损耗最小，而人则从工厂消失了。到20世纪末21世纪初，不足一打的工人一天就能轧钢吨，同年时一家匹兹堡轧钢厂在一年里所轧制的钢一样多。当炼钢厂和其他冶金厂变成资金密集型和能源密集型时，由于对管理和控制的要求的增加，他们需要提高管理人员对工人的比例。现代钢铁企业的组织结构设计和作业程序在很大程度上归功于铁路。铁路与钢铁工业之间总是有着密切的联系。最早的贝氏转炉钢轨厂是由铁路提供资金的。炼钢工业的最重要的企业家，安德鲁·卡耐基，作为宾夕法尼亚州匹兹堡区的部门主管接受过商业培训。卡耐基让W.P.辛，一位来自宾州铁路局的经验的专业经理，成为建于19世纪70年代中期的匹兹堡附近一家新钢铁厂的总经理。辛引进并修正了铁路部门的会计和成本技术，包括在机车车间中使用的凭证制度。他的每日成本报表和其他数据被用来确定成本和价格，以及评价部门的业绩。除非成本已被仔细地估算过，否则该厂不会接受订单。每周和每月报告被送到主要由部门主管组成的公司经理委员会，以及卡耐基本人。公司的一位高层经理称：“原料成本最微小的细节日复一日、周复一周地出现在账目上，并且不久，每一个人都开始了解它。人们感觉到并经常说公司通过这样一些账簿始终在注视着他们。”卡耐基用这些账目来评价技术创新。在卡耐基所开辟的领域，其他人迅速地跟随，不仅仅是在钢铁制造行业，而且在铜、锌、玻璃和纸张的生产行业。然而，在金属加工工业中，正是机械、组织设计和管理操作方面的渐进改进具有最为重要的意义。金属比石头、木头或皮革更难成形，但是它能被制成具有更好的韧性和更精密的规格。19世纪50年代至80年代之间，重大的创新出现在磨床、冲床、车床及其他用以切割和加工金属的设备上。这些创新不仅涉及机器的设计，还涉及金属合金的开发，金属合金改善了工具的切割刀口，从而加速了它们的操作。组织设计和管理技能在金属加工业中特别重要，因为在它们的生产工艺中允许高度的劳动分工。这种专业化导致在工厂里部门数量的增加，使得管理工作更为困难。在那些通过制造和装配互换零件来大量生产机器和其他产品的企业里，专业化最为困难。这些企业包括生产轻武器、锁、钟、表、缝纫机、打字机、现金出纳机、收割机、打谷机和其他复杂的农用机械、电机、泵和其他重型设备的企业。在19世纪50年代和60年代期间，掌管金属加工企业的经理们把注意力集中在改进机器和工厂设计。直到19世纪70年代之后，经济萧条产生了降低成本的压力，他们才开始密切注意改进组织设计。那些对车间和工厂管理提出新的、科学的方法的创新者几乎都是与金属加工业有关的机械工程师。事实上，美国科学管理运动的历史可以从成立于年的美国机械工程师学会的会议记录中最为明显地看到。在年的学会年会上，亨利·R.唐尼（耶鲁唐尼制锁公司主管）发表了题为“作为一个经济学家的工程师”的主席致辞：归入工厂管理的问题有组织机构、职责、报告、合同和计件工作制度，以及与工厂行政管理有关的一切问题。归入工厂会计的问题有时间和工资制度、成本的测定、是计件工作还是计时工作、记账的方法、不同费用账目的分配、利润的确定，以及进入财务体系、与一个企业的制造部门相关并且与结果的确定和记录有关的所有问题。

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