引言

NS服装外贸公司为提升销售额，都遇到了哪些困境？该如何解决？——首先，NS服装外贸公司层面的当前战略，是结合了职能层和业务层的战略，通过成本优势和目标市场的业务量扩大，以业务推进促成基于服装产品的垂直方向上的供应链整合战略。而NS公司垂直整合战略的核心是生产体系管理的专业化和流程化，从而进一步在成本和服务水平上保持竞争优势。

一、NS当前公司层战略

当前公司会提出类似“外贸公司是否未来有存在的必要”，以及“这个客户我们还能做几年”这样的问题。“外贸公司”与20多年前配额时代的作用是不同的，外贸公司需要明确自己作为中间环节的作用和地位，外贸公司的生存需要核心竞争力，在行业内，在产品类型上，在市场中，在面临工厂的竞争下如何能够体现出作为外贸公司的竞争优势是一个重大的课题。这个关系到公司的生存。

从面料，毛纱，到最后放在柜台上售卖的衣服，这个过程中需要有效率，服装作为消费品需要稳定且快速的反应，如果对目标市场有足够的了解，做好客户的分析，积极地扶植中小客户，做好自身的流程和供应链管理，现有模式的外贸也是有长期发展的空间的。

趋向于后向一体化的垂直整合战略，需要依靠市场份额的扩大。简单来说就是订单量要充足稳定，才能减少服装产品在生产过程中的成本损耗。上述垂直一体化的战略实施要求深度介入工厂的生产环节，具体方式可以有开设工厂，或者入股参股方式进入工厂经营。

当然可以不仅仅是成衣厂，也可以包括服装加工厂，甚至是原料类工厂。这样做能够解决当前业务开展中碰到的很多问题，从纵深上去解决产品生产的掌控能力，从而优化产品，以基础层面深度巩固的思路确立以OEM为主要经营方式以及盈利模式的稳定推进。

二、NS公司当前战略实施中面临的困境

实际操作层面的困境，根据外贸业务特点，扁平化管理的指导思想，公司经营者参与业务，确保业务开展。每年会在业务上对业务助理的工作会进行重新分配，主要是从工作量方面进行衡量以确保效率。

业务助理岗位有流动，但是大体能够保持运转平衡，新人能够逐渐承担起离职人员所遗留的空缺。但是由于业务量的影响，无法进行更有针对性的匹配，比如可能一个业务助理手上同时需要跟多个客户，要求不同，因为订单的细碎，理单跟单的工作量比较大，相应的不同客户在单证方面要求也不同，比较直接的一个结果就是错误率上升，跟进效率降低。对于客户来说就是公司服务水平的下降。

在QC跟单员这一环节，由于老员工退休，当前公司的质检同样面临与业务助理类似的情况，订单数量细碎化，不同客户的资料差别大，如果业务助理的资料给得不及时到位或者足够详尽的话，QC查货的效率就会降低，并且会导致质量把关不够的情况。

本身因为QC跟单员数量少，这个岗位要求个人能力既要有专业度又要有经验，而产品的细碎化也会导致有些问题无法从源头上发现，甚至在最终成品阶段发生无法弥补的质量问题。当前竞争激烈，服装产品的品控主观性较强，容错率比较低，而且非常具有时效性。同一个问题，今天发现与明天发现可能结果完全不同。所以组织和人员即便主观上也足够努力，也能够认真对待业务，由于能力，环境共同作用，错误会被放大从而影响后续接单。

三、市场需求端困境

经营方面的困境主要体现在业务上的困难。NS服装外贸公司连接着客户和工厂两端，主要工作内容是要理顺包括价格，质量，交期在内的各个方面的要素。客户端的困境表现为大客户流失，销售额减少，新客户开发乏力，订单细碎化，议价权的丧失等。

在年，年，有L和T两家销售额超百万美金的客户，但是到了年，没有一家客户销售额超万美金，同时L客户的毛衫类订单在年为零，反而是圆机针织衫有32万美金。现有战略是集中精力将在手客户订单量稳定下来并力求拓展新客户以扩大业务量，从稳客户这个角度来说现有战略实施并不是很成功，也说明业务上的困难比较大。

在这个基础上年一整年由于受到新冠疫情的影响，年终的总销售额基本在万美金水平。业务量的滑坡已经毋庸置疑，伴随着后续的持续疫情的影响，销售额短期内创造新高的可能性比较小。

在与客户议价方面，主动权也逐渐缺失，比较大的客户在中国也有许多供应商，对于客户而言，生产成本是相对透明的，有比较和选择的空间，而对于公司而言，在一些比较常规的产品上需要尽可能地压低价格以换取订单。利润微薄且因为生产环节中变数很多，稍有不慎便可能亏损。

而在相对能够以高价成交的业务，其生产难度也比较大，且这些客户的订单总量相对较小，导致订单生产本身成本也高，风险也比较大。

如何争取议价权，当然要看公司的核心竞争力，在当前经济形势和背景下，比较困难，而且这个也并非公司本身可以解决的，也要考虑到客户的市场和销售的问题。

四、供应端的困境

NS公司的业务流程中合作过的成衣工厂有40多家，接触过的工厂也将近家，在与工厂的业务开展过程中，工厂作为一个独立主体，只有当公司与工厂的业务量能够占据工厂业务量相对较大比例的时候，外贸公司才能够在与工厂的业务过程中占据一定的主导地位，那么随着业务量的减少，对工厂的控制能力也相应减弱。

比较显著的表现是在样品开发阶段，公司需要投入更多的精力去自主准备原料辅料。随之而来的是样品交期延误，大货生产进度迟缓，大货的交货期延误等。同时，在与工厂的议价方面也比较困难。因为外贸订单需要有一定实力的有针对性的工厂，所以在工厂选择的时候并不能单纯只考虑做货的价格，需要结合工厂的素质来看。

而长期合作的工厂随着自身实力增强，导致公司在面对这些工厂的时候议价能力逐年在减弱。公司或者需要损失一部分利润以维持货物质量的稳定，或者寻求新的供应商以降低进货价格，但却需要承担质量和交货期等方面的风险。而这个情况与设想的能够建立稳定的供应链体系是相互矛盾的，即便是订单数量足够，在当前情况下，也需要与工厂议价以确保利润，这种情况下想要建立稳定供应链的设想变得更加艰难。

也就是当前战略下如果要确保稳定的利润能够接下订单，可能需要定期去更换一批工厂，去成本比较低的地方去开发新工厂，承担培育工厂的责任，在质量稳定之后又需要重新再次开发这样一个比较无奈的循环。当然工厂的开发是必须的，但着眼点应该是附加值的提升和品类的丰富，而不应该是单纯因为价格的因素，这样对于公司来说非常的被动。

五、产品困境

当前战略下产品开发依附于客户的订单，由于客户对供应商有其定位和认知，产品类型基本趋于相同，这个过程导致公司产品逐渐单一，不利于产品结构的调整。外贸公司作为供应商，首先在产品端，不需要太注重创造性的工作，而只是将重心放到订单匹配度方面，对于产品本身是没有话语权的，更不要说创造力。

当前可以通过推荐新款的方式进行推销，但往往依赖于现有资源且没有款式的决定能力。同时，外贸公司由于长期生产同类同价位商品，虽然在匹配度上能够做的很好，但是产品竖向的层次提升和横向的品类扩展也很艰难。

NS公司生产的产品大部分集中在男士针织毛衫，原料大部分为棉，普通的化纤类混纺，由于女装，童装类毛衣较少，自然无法接触到女装和童装毛衣需要的各种类型的原料和款式，另外也没办法接触到更好的原料，比如羊毛，羊绒产品，即便是在专长的毛衣产品领域，也形成了生产上的局限性。

棉针织产品和梭织产品也由于没有订单的导向作用，很难接触到这类产品，虽然偶然有订单可以操作，但是由于客户订单的不连续性，导致棉针织和梭织产品无法形成体系和规模，从而在成本以及管理上陷入困境。

业务导向的产品生产和开发使公司被动地跟随客户的单一产品路线走，由于自身产品开发能力不强，产品品类不够广，那么如果当前的产品订单受到影响下降的时候，短时间内没有办法通过其它产品的开发获得订单做相应的补充，从而导致公司整体业务受到影响。

结语

总的来说，在当前工厂竞争力逐渐上升的时候，在产品的品类丰富度上如果不能获得优势的话，会陷入成本竞争的泥潭，丧失竞争能力。