来源：21世纪经济报道

导读：危急之下，大批外贸工厂踏上了转战国内市场的漫漫自救之路。

来源丨21世纪经济报道（ID：jjbd21）

记者丨夏旭田,缴翼飞

编辑丨耿雁冰

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“我们外贸目前的现状是，基本上所有的订单已被全线取消。”浙江诸暨卡拉美拉总经理海涛忧心忡忡。

接受21世纪经济报道采访时，他所在的这家以袜子为主业的年营业额3亿的工厂面临的最大问题是：能否还留得住工人。“我们的员工之前是‘做二休一’，现在是‘做一休一’，工人流失很厉害，留不住他们。”

海外疫情肆虐，中国外贸企业面临着前所未有的严峻挑战：

在手订单无法交货或被取消，新订单降幅大幅超出预期，库存积压严重，客户回款受阻资金困难，工厂产能空置，收入骤降难以留住工人。全球外需的萎缩正沿着贸易路线传导，使得有“世界工厂”之称的中国外贸陷入冰点。

危急之下，大批外贸工厂踏上了转战国内市场的漫漫自救之路。然而这并非一条坦途，由于国内的线下销售也受到疫情的严重冲击，越来越多的外贸工厂开始将目光投向了线上。

国内最大的内贸批发平台阿里巴巴的数据显示，3月入驻该平台的外贸工厂新增数环比增长了60%，其销售则出现了近%的环比增长。该平台近日上线了数字化“外贸专区”，计划在今年内推动50万外贸企业实现亿内贸线上批发交易。

相比外贸的大宗订单，国内的线上订单正呈现出小批量、多批次的碎片化特征，这对外贸工厂的生产灵活度、柔性以及迭代周期提出了非常高的要求，转战国内市场的外贸企业要快速迭代的商品探测市场温度，将碎片化订单积沙成塔，并从化整为零的需求中揣摩消费者画像，开展产品研发设计与品牌打造。而进退自如的库存以及更具弹性的外贸定价权也赋予了这些外贸企业空前的市场主动性。

出口转内销并不容易，两者“游戏规则”迥异：传统外贸中，企业只要按照合同负责生产即可，而内贸需要企业具备产品线规划、新品研发、渠道开发、品牌打造、销售团队搭建等新的能力，而这也是中国制造从“微笑曲线”底部向上攀爬必须跨越的一道坎。

订单重挫，外贸亟寻出路

尽管有充分的心理准备，但此次疫情带来的冲击仍然超出了马永健的预料。

作为浙江飞剑工贸有限公司的总经理，他在接受21世纪经济报道采访时介绍，“目前，我们的新订单比往年下滑了75%左右，销售额比预期的还要低30%以上，2月份一个月，公司亏损了大约万。”

浙江飞剑工贸为星巴克等品牌代工的保温杯等产品（受访对象供图）

这家以生产运动水壶、保温杯为主的外贸工厂是星巴克、hydroflask、苏泊尔、名创优品等著名品牌的代工厂，在其每年10亿的营业额中有6亿来自外贸出口，产品主要销往欧洲和北美市场。

疫情发生后，尽管国外客户频繁催单，但公司复工并不顺畅。而到3月份大部分员工到岗后，情况却发生了逆转：大量客户开始取消或推迟订单。

“国外市场销售明显下滑，客户迟迟无法确定订单的接收时间，欧洲、日本等国的海关和港口也开始停运，这导致了我们工厂出现半成品和成品的积压，客户也无法及时回款。”马永健说。

朗天服饰的负责人李敬峰遭遇了同样的“海外订单荒”，他告诉21世纪经济报道，这家东莞的服装外贸企业上半年的外贸订单预计会下降90%，而且直到现在还没有获得下半年的订单。

“客户去年下的订单今年上半年本来是要出货的，然而疫情发生后，客户那边直接跟我们说，现在不用出了，而外贸客户上半年应该下下半年的订单，但直到现在也一直没有下。东莞这边整个产业链都是做针织面料的，主要行情要看下半年，根据现在的订单情况，预计下半年整个外贸行业将面临更严重的问题。”

李敬峰指出，大量外贸订单取消为企业带来了一系列问题，一方面，客户外贸订单的尾款没有支付，大量库存积压，不少外贸企业出现资金周转问题；另一方面，订单不足会带来产能闲置，开始出现工人留不住的问题。

“欧洲市场全面歇火”、“行情很不好，全世界感觉要瘫痪了”、“整体可能比08年还严重”这是疫情之下中国外贸从业者的的群体镜像。

根据世贸组织报告，今年全球贸易可能下降13%-32%，全球零售业在未来几个月内将陷入可以预见的惨淡景象，这使得大量品牌决定暂缓生产或大规模撤单，甚至直接以季度为单位放弃销售，外部需求的萎缩正沿着贸易路线向上传导，这使得深度嵌入世界贸易链条、有“世界工厂”之称的中国外贸陷入冰点。

海关总署最新数据显示,以人民币计价,一季度中国进出口总额下降6.4%，其中出口总额同比下降11.4%，不过一季度中国消费品进口却逆势增长了13%。

马永健介绍，3月份尽管有一些订单被取消或推迟，但由于还有一部分在手订单，目前仍能维持生产，但新订单的锐减意味着未来的外贸形势或将更加严峻。“随着时间推移的话，订单问题将会日益凸显，后续可能在5月份、6月份，订单就会跟不上我们的生产能力。”

外贸出口下行趋势或将更加严重，而中国内需市场却正在稳步恢复。危急之际，外贸企业亟需寻找新的出路，一大批外贸工厂开始踏上了转战国内市场的漫漫自救之路。

出口转内销的渠道之困

外贸熄火，马永健的公司开始了内部的“全员自救”行动。

他向21世纪经济报道介绍，面向国内市场，他们推出了自己的品牌，近期正大力开拓国内自有品牌的市场销售，为此这家公司启动了“全员营销”，“我们创立了自己的自媒体，员工们通过发朋友圈等形式希望能把我们自己的产品给推出去。”

不过，这并不容易。这家工厂以外贸为主，尽管在代工方面的口碑数一数二，但其自主品牌的影响力依旧不足。更重要的是，其面向国内市场的线下销售也正遭受疫情带来的严重冲击。

“在每年10亿销售额中，我们国内线下销售渠道大概有万左右，但今年国内的线下订单预计也会出现大幅度下降。所以今年我们把市场拓展的重点放到了线上。”

在他看来，拓展国内市场线上是关键，疫情期间好多商场打烊，无法正常营业，消费者正慢慢习惯线上消费，而一旦养成这种习惯将很难扭转，为此必须打通线上的渠道。然而转向内销之后，最大的挑战也正是线上通路的搭建。

海涛的袜子公司做出了同样的选择，也面临着同样的问题。

“外贸订单几乎没有了，我们只能全面转向内销。现在遇到的问题是，传统的义乌商贸城等线下批发渠道并未完全恢复。此外，国内线下销售有一个很重要的渠道，就是每年春夏之交和七八月份举行的线下订货会，此前，各大经销商都会来参加这些订货会，今年，这种订货会基本上也全部取消了，经销商也没办法来工厂实际看货。”

马永健与海涛不约而同地将目光投向了线上市场，并初步尝到了甜头。比如，3月底，马永健在阿里巴巴的一次大促中一次性斩获了万的销售。

类似的转型正在悄悄地蔓延。3月份，广东、江苏、福建三个外向型制造业大省的产业带企业在这一内贸批发平台上的交易规模相较2月出现了环比%、%和%的增速。

阿里巴巴运营总经理洛轩接受21世纪经济报道采访时介绍，3月份，入驻平台的外贸工厂新增数环比增长了60%，而新入驻的外贸商家线上销售增长额更是出现了环比%的增长，这一增长曲线大幅高于平台上其他的商家。

“整体上看，平台上从外贸转内销的工厂规模已有30万家左右，现在每个月都会新增2万家“外转内”的工厂，速度还在加快，我们预计今年平台上将有50万家外贸转内销的工厂。”

阿里于宣布上线数字化“外贸专区”（供图）

作为中国最大的内贸批发平台，阿里巴巴于4月23日宣布上线数字化“外贸专区”，计划在今年内推动50万外贸企业实现亿内贸线上批发交易。这也是本月重启的阿里巴巴“春雷计划”的一项内容，后者曾于年3月全球深陷金融危机时启动，旨在通过互联网帮助国内中小企业熬过外需不足的寒冬。

商务部部长助理任鸿斌在4月10日的“稳外贸”新闻发布会上指出，中国外贸企业目前最大的困难在于订单下降，为此，中国正引导外贸企业加大与国内大型电商平台合作，将优质外贸产品通过电商进行线上线下同步展示销售，打通内外贸“堵点”，加速外贸产品进入国内市场。

在洛轩看来，对于内贸经验几乎为零的外贸企业而言，做内销市场并不容易，内销市场的“游戏规则”与外贸市场差别很大：在传统外贸中，企业只要按照合同履行守约，就能顺利推进。而内贸就要复杂得多，包括产品线规划、渠道开发、品牌打造、销售团队建设等，怎么实现从代工向营销品牌的跨越是一道坎。

此外，在大量外贸企业转战内贸过程中，“供应严重大于需求”的买方市场即将形成，如何凸现外转内优势，在内贸生意里打出一片新天地，是这一波外贸企业需要思考的问题。

洛轩认为，对转型的外贸工厂而言，最大的难题在于，他们要开始做营销渠道、开店，获取并分析买家的数据，但其原有的能力主要是停留在生产能力上。在其新上线的数字化“外贸专区”中，则可以通过免开店的“厂货通“模式，去除这些门槛，帮助缺乏国内经销网络和运营能力的外贸工厂打通全国分销渠道。

化整为零的消费者画像

马永健表示，此前其工厂的客户主要是星巴克等大型品牌，距离最终用户较远，而通过线上开拓国内市场，他正在获得一副越来越清晰的消费者画像。

“我们希望获得全渠道分销的托管，帮助我们拓展新的销售渠道，整合销售资源，更要让产品能直接靠近、触达我们的客户。而平台上的数据给我提供了一套更清晰的反映国内需求的画像。”

洛轩指出，基于阿里的消费者洞察数据，可以为外贸企业提供面向内贸市场的商品企划，渠道价格建议，在平台内帮助商家实现新品首发、爆品加推、库存快速处理等操作。

转战国内市场之后，海涛发现，线下市场之所以疲弱，是因为传统的批发型大B，比如一级经销商、省代、地区代等受疫情冲击非常严重，导致工厂跟这些大B之间发生了明显的“断裂”，而他期待的是，借助线上电商平台打通小B端的通道，进而稳住其脆弱的供应链与流失的工人。

他开始将袜子的线下发布会转移到线上，并发起了一系列线上营销活动，“我的感觉是，在疫情当中很多小B已经开始慢慢恢复。很多小B开始从我们工厂每个款拿30双、50双货，现在陆陆续续开始能拿到双，我们小B现在每天已能发出0多单到单的规模。我们打通了小B端的通道，这回补了我们失去的外贸订单和线下订单，使我们工厂的供应链又稳定了下来。”

这也使得这家工厂的工人流失开始放缓，“我们现在基本上已能实现80%的开机率，接下去会越来越好。只要能接到订单，把工人们养住，扛过了这波疫情寒冬，就能迎来春天，公司也就一定能慢慢恢复起来。”

对这家工厂而言，此次疫情危机也为其带来了一次转型的机遇。海涛表示，疫情正促使他的工厂改变传统的分销模式，“以前我们做市场每个季度都要大量地囤货，然后给我们的一级经销商，让他们去推，但实际上每年都会有大量的库存积压。而现在通过直接面对小B，我们发现不需要囤大量的产品，只要首单做一定的开发，后期这些客户全部都是小批量、多批次地下单。”

这使得这家工厂开始近距离地感知市场变动的脉搏，并进而提高生产的灵活度与柔性。

“我们现在对整个袜子行业的数据了然于胸，对市场的敏感度比以前要强得多。以前是不管好不好，一下铺货下去，最后的结果是‘好卖的货不够，不好卖的成了库存’。现在我们变成了‘不好卖的就不做，好卖的就追单’，这大幅提升了市场效率，这种数据运营分析还在持续完善进化，对工厂形成良性的循环。”

同样的情况也出现在李敬峰的工厂中，他介绍，此前所接的外贸订单动辄1-2万件，工厂只需按部就班生产即可，节奏很慢，而现在的生产正朝着碎片化、快速迭代的方向演进。

“我们现在内销的一个款的首单可能只有件，多的也就0到件，相当于外贸订单的大概十分之一，但我们整体的销量其实并没有少太多，因为我们的生产返单、追单非常快，我们样品三天就出来了，首单五天就做出来，返单周期也只有七天。”

李敬峰们用快速更新的商品不断探测着市场温度，从化整为零的需求中揣摩着消费者的模样，将快速迭代的碎片化订单积沙成塔，并以最低的库存进退自如，从而获得了空前的市场主动性。

从代工厂走向研发与品牌

面向“短平快”，李敬峰对其流水线进行了大幅的调整，缩短了流程，增加了柔性。“对工厂而言这颇具挑战性。比如工人管理，以前做外贸的时候，所有生产线做的是同一个款，工人管理不会有太大的争执；现在做内销，不同的生产线做的款式都不一样，工价也不相同，难免会有一些工人管理上的困难，但相比外贸，所有工人都更愿意做内贸，因为内贸货的工价要比此前外贸货的工价高出很多。”

需要注意的是，由于减少了大量不必要的流通环节，对工厂而言，相较外贸市场，内贸市场大都能获得更好的溢价率。

此前数十年，广东金辉刀剪都在为双立人等欧美高端刀具品牌代工，这家公司的副总经理钟嘉良介绍，年产值4亿的这家企业80%的业务来自海外，往年这个时候，待生产的订单已经排到三四个月后了。而今年无论给出多大的优惠条件，海外客户都无法确认订单。困境中的这家工厂开始尝试通过电商渠道拓展内销，在此过程中，其产品却卖出了相比外贸好得多的价格。

洛轩介绍，传统的外贸产品是按“成本+利润”的逻辑来定价的，外贸工厂只能根据大规模的订单实现劳动密集型变现，其利润非常微薄，“比如双立人的订单交给你，每件商品只给你留5到10元的利润，但其终端售价都在几百元，但这与外贸工厂没有任何关系，而且订单稳定时，工厂还能赚些辛苦钱，一旦遇到类似今年的情况，你就失去了所有的主动权，相当于喉咙被别人卡着。”

外贸定价权的缺失是所有外贸工厂面临的共同困境。作为一家年产1亿支美甲等彩妆产品的外贸工厂，瑞丽科技的产品90%出口至美国，其总经理刘春荣告诉21世纪经济报道，由于经历了层层分销的利润分成，留给外贸工厂的利润是最为微薄的，因此这家彩妆公司正在把市场的重点从美国转向国内。

刘春荣“出口转内销”的工厂（21世纪经济报道缴翼飞拍摄）

“我们产品1块钱出来，到消费者手中基本上卖8—10块，他们定价的逻辑是根据我们的成本来算的，比如我们成本9毛，给我们报价一块，采购商卖一块三，他们上面还有层层转包的进口商，每层都会加价，他们国内还有分销商，价格会乘1.5倍，零售商价格再乘两倍。”

传统的中国制造一直背负着一条沉重的“微笑曲线”：曲线左右两侧的“研发设计”和“销售渠道”附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工制造环节，往往附加价值低，利润微薄。由于缺少能过触达消费者的销售渠道，以及优秀的研发设计能力以及基于此的品牌，处于“微笑曲线”底端的大多数中国外贸企业不得不只赚取这份辛苦而微薄的利润。

转战国内市场的外贸工厂开始向“微笑曲线”的两端攀爬。

洛轩认为，国内消费市场的数字化大幅降低了工厂自建品牌、打通销售渠道的门槛，线上形成的端到端的链路也去掉了层层转包的大量无效链路与中间商，这为终端消费者提供了更低价的商品，也为工厂保留了更高的溢价。

以金辉刀剪为例，他介绍，金辉代工的某款双立人刀生产成本在30元左右，加上最低的利润其报价是38元，而其终端的零售价约为元，一般终端的零售商需要2倍的溢价来覆盖自己的成本，考虑到其他成本，其国内批发价格不超过80元，于是这套产品可以在38元到80元之间自主定价。

“当然，不同的买家对商品价格的敏感度是不一样的，我们可以在这个区间不断地做智能测价，以最大转化率为目标，获得函数的最优解，并提供给工厂作为定价参考。”洛轩说。

金辉刀剪的线上销售也确实斩获不俗：一场线上营销内购会下来，金辉刀剪核心主打的6套刀具销售额轻松突破了20万元，这坚定了钟嘉良转向内销的决心。

在钟嘉良看来，内贸要走得长远，就必须要建立自己的品牌。为此，他建立了“厨立方”的内贸品牌，预计今年能获得数百万的销售。

李敬峰在内销策略中也把研发与品牌放到了更重要的位置。“我们已经有了自己的品牌战略，正在以联盟的形式来推动各地的代理。同时我们正从订单生产型公司向研发销售型公司转型。”

他介绍，以前其外贸订单动辄上万件，但款式有限，一年只做几十或上百个款，“现在做内销一个款的销量可能只有以前外贸销量的五分之一，但我们会开发出更多新的款式出来，往研发设计这块转型。”

李敬峰指出，转到内贸之后，工厂的利润率比外贸高出了很多。“以前一个款式我卖50万件，现在我只需要卖10万件就能获得大致相同的利润。因为内销订单利润更高，我们未来会加大内销的比重、减少外贸的比重，现在我们内销和外贸的比例大概是五五分，今年受疫情的影响，我估计这一格局会变成9比1：内贸9、外贸1。”他说。