Q1：我们是做服装生产的，我们在内部也实行了阿米巴模式，按工序进行划分的（内部定价是根据接单单价后进行不同部门不同的系数进行内部定价……）简单理解就是裁剪部是一个大巴，底下再根据各组进行划小巴，如A组、B组、C组等等，车间按工序又分为很多的巴，整个车间是一个大巴，后整理一样根据不同的工序再进行分巴，跟单也按客户分了巴…..问题是：分了巴以后，各巴长好像也不怎么动起来，只是天天在统计数据，每天的报表也出来了，就是改善的少，更多的是抱怨订单单价太低，无法赚钱，报表出来基本上都是不赚钱的，大家也就习以为常了，阿米巴也不是我们想象的这么好做，到底哪里出了问题？

顾问组：服装生产企业，车间生产一般都采用了计件制，员工的积极性是没有问题的，计件的单价依据标准工时及行业、周边的工序单价来确定的，基本上员工及企业都很清晰多劳多得的基本特性，做阿米巴要解决的是中高层像企业主一样思考企业的经营问题，更强调中高层、基层（组长）等自主经营的问题，服装企业更多的就是单价的问题，同样的工序难易度都不一样，到底计件单价定多少合理，是没有标准的，一般企业都根据上述的标准工时外，还根据员工当天的实际操作件数来调整，这就造成管理层有机会偏向员工层面来提高计件单价，这样管理层容易管理，跟员工也好交待，反正交期排着哪，老板自己就会妥协….

所以，没有解决中高基层与企业主一条心，不管如何定价也解决不了这些问题，服装本来就是手工作业，不好评定是员工不努力还是工序真的很难，我们建议在导入阿米巴前要设计好激励机制，共同满足客户需求的前提下去赚取利润，各赚各自的钱。

我们的建议是先打通内部价值链，比如我们把样衣提供给客户，里面涉及报价问题，我们单项罗列出来，面料多少钱、辅料多少钱、加工费多少钱（一般是在标准工时的基础上乘以多少倍）再加上各种税费及利润。如果我们提前与主管车间的管理者让他与IE部门一起来讨论加工费的合理性再进行报价，是高是低不是哪个说了算，还是要给客户说了算，由市场来验证。

你报高了客户不给单，报低了大家都赚不到钱（战略性订单除外）这样就能把外部的压力释放到企业内部来，在这样大前提条件，有了这个，我们基本解决客户的需求问题，大家的目标、服务客户的方向也就一致了，从客户端接了订单，内部如何细化到各个巴，也就好办了。

比如说以一个车间为例：接了一个不太赚钱的订单，由于主管车间的管理者他是车间的老板，他对整体的车间盈利负责，利润本身就不高，他要想盈利就要想办法提高效率，努力提升单产量，单价客户已确定，能否赚钱就回归到车间管理层面了，他们会想方设法去提高效率，而不是聚焦在接单单价上，工序难度大了，管理者也会想法从工艺改善上下工夫，不会单纯地去提高单价来满足员工的基本收入，从阿米巴经营会计报表中可以体现出来，他给员工提高单价，他的收入就减少了，因为员工的计件纳入他的费用，收入不变，计件费用提高了，也就吃掉了车间的利润…….

销售部我们不建议从销售额或毛利当中提个百分比来定价，我们建议在车间单价及原辅料、税费等基础上牵引业务人员把订单销售到合理的单价（客户接受的最高价格）从中的利润贡献就是业务人员的本事，不能往低的卖，要往客户接收的最高的价格来卖，这样销售部的贡献利润就是销售部门自己赚来的…….

销售部门及车间都有了自己的贡献利润后，里面有个关键点就是要做绩效管理，组织绩效与个人绩效相结合来做，不能简单地把贡献利润拿来就做激励，这是不可取的……..

当然里面也涉及核算问题，电水费、租金（相对容易区分）、日常费用归属、折旧、部门内的费用分摊问题等都要系统性地与各巴负责人确定好，特别生产车间，[单价X倍数]本身就包括这些费用及利润……

顾问组：首先要梳理清晰底层逻辑：

报表是从最小核算颗粒度（小组）累加起来，小组的贡献利润扣除激励金额后汇总成车间的整体经营会计报表，减去车间管理层激励，汇总成生产中心的贡献利润，生产中心贡献利润加销售部门贡献利润就等于公司可分配利润，用公司可分配利润减去各职能中心激励后，余下就是公司的利润。这样才会真正的实现“力出一孔与利出一孔”大家才能形成合力，不同的层级也有抓手进行管理…....

（待续……）

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