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文｜天下网商，作者｜桃夭，编辑｜王诗琪

一些与SHEIN合作数年的供应商发现，如今的SHEIN，自己有些“高攀不起”了——单量越来越少，越做越亏。

服装供应商小余是其中之一，他今年甚至接到过SHEIN总量只有5件的订单。

他们推测，这或许与SHEIN从垂直女装独立站转向全品类的综合电商平台相关。换言之，这是SHEIN转型在供应端引发的震荡。关于这一推测的一个佐证是，SHEIN开始向品牌商家抛出橄榄枝，并向多品类扩张。

短短几年时间，它从档口拿货的独立站卖家，迅速发展为巨型独角兽，半年销售额超千亿元人民币，不仅取代Zara在全球快时尚领域的“一哥”地位，估值还一度达到千亿美元，仅次于SpaceX和字节跳动等明星公司。

这似乎给跨境电商商家们提供了一种可能的发展路径，越来越多品牌希望成为第二个SHEIN。

而SHEIN却不想再重复自己。如今，它试图冲破现状，朝平台方向发展。

SHEIN谋转型：向平台化电商狂奔

春江水暖鸭先知，最先感受到SHEIN变化的是供应商们。

年初开始，小余接到的SHEIN订单数量明显减少，“去年首单还有件，今年只有件”。小余向《天下网商》展示的最新一笔订单，从S码到XXL码加起来只有5单。

不少供应商也面临同样处境：订单越来越小，品控却越来越严。小余最近一批货返工两次还是被SHEIN退回，“现在动不动就扣钱，我最狠的一次罚了一万，才几十件衣服。”

虽然以往为SHEIN供货利润会被压到很低，但因为上新频率高，并且可以迅速打出爆款，供应商仍然积极接单。而今年SHEIN上新速度也在放缓，“算下来是亏的”。

两年前，小余在广州沙河做服装档口时，SHEIN主动找过来合作，“那时候都没人搭理他们。”现在，小余身边已经有供应商因为承受不起损失，选择退出SHEIN的供应链体系，而他打算先熬过这一年再看看。

SHEIN一边不断抬高供应商门槛，另一边却向品牌商家伸出橄榄枝。

9月中旬，《天下网商》参与的一场线上招商直播中，SHEIN的招商经理重点介绍了OBM模式，即代工厂经营自有品牌。和小余这样的ODM纯代工供应商不同，OBM商家要拥有自主注册品牌商标。SHEIN明确表示，会优先对接已有海外商标的商家，或者国内电商头部品牌，并且招商品类也从女装扩展到男装和童装。

在招商宣讲中，SHEIN方面表示会向入驻商家“传功”，包括为入驻商家导流、模特照视觉提升、销售和流行趋势分享和商家学习中心等运营扶持。

显而易见，SHEIN在朝着整合跨境服饰卖家的平台化方向转型，近期还计划在美国建立三个大型配送中心，以缩短配送周期。有不少卖家表示，SHEIN未来的对手已经不是其他快时尚品牌，而是平台电商。

“SHEIN模式”行不通了？

部分业内人士认为，SHEIN走向平台化，是选择了一条“更难”的路。

难，是相对原先成熟模式的“简单”来说的。在原先模式上，SHEIN如鱼得水，甚至有了“SHEIN模式”一说。

01年至今，短短10年间，SHEIN从一家快时尚女装独立站（跨境电商独立站，即不在电商平台开店，而是自己做个独立网站）起家，以同行望尘莫及的速度，发展为全球最潮的网红品牌，00年营收达到近亿美元，连续8年增速超过%。

去年SHEIN的全球销售额更是超过ZARA，二季度在美国手机移动端安装量又超过亚马逊。

年至00年，SHEIN完成5轮融资，估值超过亿美元，投资方包括红杉中国、IDG、环球老虎等一线机构。今年4月外媒报道称，SHEIN正进行至少10亿美元的第6轮融资。本轮融资如顺利完成，SHEIN估值将达到0亿美元，超过ZARA母公司Inditex的市值。

无数中小卖家，甚至大厂，都想做出第二个SHEIN。00-01年，出海电商平台频繁获得融资。《天下网商》根据烯牛数据等来源的不完全统计，有至少0家出海电商平台获得融资，规模至少10亿美元。

其中Bloomchic、Commense（心潮无限）、Cider、Doublefs、两氢一氧、BOUNDLESS（无疆跨境）等品牌，都是对标SHEIN的快时尚DTC（直面消费者）品牌。

但第二个SHEIN并没有出现。

“近两年有不少DTC卖家成功融资，但想要达到SHEIN这种规模几乎不可能。”独立站卖家胡天身边几家试图模仿SHEIN的卖家，“做了一两年，没法继续烧钱就停了”。即便是大厂级“学徒”，如字节跳动的跨境女装独立站Dmonstudio，成立不久也很快偃旗息鼓。

SHEIN模式有其独特性，低价和网红营销是其一，抓住时代也是其中关键。其能在海外快速起量，抓住了金融危机时、美国中产消费降级的需求，也抓住了00年后，全球新冠肺炎疫情带来的电商机遇期，以及伴随Facebook、Instagram等社交网络发展而来的广告投放、KOL种草流量红利期。

时过境迁，海外营销环境已经发生极大变化，与网红合作的门槛大大提高。一位速卖通跨境卖家告诉《天下网商》，“现在做独立站前期投入太大了，主要是引流成本居高不下，转化也不一定高。”

他人难造第二个SHEIN，再来一遍，SHEIN也很难再造自己。

内忧外患，SHEIN必须转身

SHEIN的核心竞争力，即多年经营的供应链管理，没有多年“内功”的修炼难以复制。

SHEIN最早成立于年，起初主要从事跨境婚纱业务。01年起，SHEIN向快时尚女装转型，并下大力气整合上游供应商，建立起一套由数字系统管理的供应链体系。年，公司正式改名为SHEIN，并将供应链中心从南京搬到聚集上百家制衣厂的广州番禺。

快时尚品牌“唯快不破”。SHEIN曾经能很快赶超ZARA，就在于做到了比ZARA还快。据中金研报，SHEIN一款新品从设计到成品只需要7-15天，每周上新SPU（标准产品单位）可超万个。“这个周转速度超过了全球任何一家快时尚公司”，胡天说。

支撑起SHEIN的则是其身后高速运转的柔性供应链体系，也就是由一套MES（制造执行系统）管理系统整合起来的几千家供应商。依靠回款周期短、流量稳定、打造爆款能力强等优势，SHEIN将广州番禺一半以上的服装档口整合进这一体系。

所有供应商的产能、生产进度会实时上传到系统，系统再根据数据分析，决定每批新款的订单数并派发给供应商。在成品加工环节，SHEIN交货周期可以压缩到3-7天，发货时效低于40小时。

这个高效的供应链体系，成就了SHEIN被业界反复提及的“小单快反”模式，也就是每款新品先只生产几百件进行测款，再根据销售表现迅速调整产量。

但是，这套供应链体系正在面临日益增多的质疑。高速运转的供应链，在欧美年轻人眼中是存在强迫劳动的“血汗工厂”；低价走量的模式到底是和供应商一起成长，还是透支工厂的生产能力还有争议；低价服装造成的浪费和环境污染，以及快速推新无法避免的设计抄袭问题，也使SHEIN频频受到批评。

除了外部受到的压力，从自身增长角度来说，“低价+流量“的增长模式也逐渐摸到天花板。

据36氪报道，SHEIN今年上半年销售额超过亿美元（折合人民币.亿元），同比增速超50%。但实际上，这几乎是SHEIN近五年来最低增速——-01年间其复合年均增长率超00%（据中金研报）。SHEIN需要找到新的增长点并提高利润率。

向平台型跨境电商转型，成为SHEIN不得不做的选择——相比于单纯卖货，做整合品牌的平台规模延展性更大、更具想象力，也是资本市场更爱听的故事。

小余了解到，SHEIN逐渐放慢节奏，提高对供应商的要求，是“内部在进行整改”。虽然SHEIN多次否认外界传出的IPO计划，但胡天从SHEIN投资人处了解到，“肯定要上市的，SHEIN一直都在为上市做准备，必须先解决一系列合规问题”。

同时SHEIN还在朝海外线下市场延伸，线下快闪店已在巴黎、里约热内卢、墨尔本等多地开业。

但就像对中国跨境商家来说，“SHEIN模式”知易行难，“SHEIN.0”想要在巨头林立的跨境平台中，再次上演曾经的神话，同样并非易事。