来源：媒体滚动

　　来源：三联生活周刊

　　海运费暴涨、订单量下降、工厂封控……危机重叠下，能够拿出有效自救措施的企业，早在过去几年甚至十几年里，就已经默默修炼了“内功”。

　　记者

吴淑斌

　　困境

　　“今年有个客户要求延迟发货，很多柜子都还存在仓库，其实就是在用我们的资金支持客户，压力挺大的。”上海世骋实业有限公司（以下简称上海世骋）CEO傅明超心里一直惦记着这笔存货——货物在手里多耽搁一天，储存成本就增加一天。

　　他明显感觉到，年的生意没那么好做了。上海世骋做的是体育健身器材外贸生意，主要生产瑜伽垫、瑜伽球等室内运动器材，给国外商超、大品牌或亚马逊卖家供货。往年也会有一定比例的客户提出延迟发货，但今年要求“延发”甚至“弃单”的客户数量明显增加了。不过，即使能按时发货，高昂的海运费已经严重挤占了利润，甚至“发一个柜子就赔一笔钱”。

　　年6月20日，山东省青岛市出入境检查人员在青岛港码头巡查。从年下半年开始，海运费暴涨带给外贸企业不小的压力

　　有订单的企业为发货苦恼，没有接到订单的企业更是犯愁。江苏南通一家小型工厂的老板许诚算了账，今年第一季度，工厂接到的新订单量还不足往年的三分之一。仅有的几个订单里，还有一批货因为4月份疫情封控，有超时罚款的危险。

　　这与年、年火热的市场相比，简直是天壤之别。年前三个月，疫情开始在全世界蔓延时，相比于其他外贸产品的订单暴跌，健身器材企业反而是被订单“砸蒙了”。中国海关总署的统计数据显示，至年，中国健身器材类体育用品出口规模不断上涨，从年的34.3亿美元增长至年的66.06亿美元，年的出口总值更是达到了89.45亿美元。

　　傅明超记得，国外开始居家隔离时，健身器材的需求量居然和食品药品、防护物资一样，爆发式增长。年3月份，上海世骋在阿里巴巴网站上的询盘增长到了一个月多个，日询盘的最高峰达到了个，比平时增加了80%以上。“欧美国家是主要出口国，室外健身房关闭了，许多人只能买器材在家里锻炼。而且，外国人面对疫情的第一反应就是要健身增强抵抗力。”当时，同为生产重地的东南亚国家大多还在封控中，许多外贸订单回流到了已经复工的中国。

　　国外开始居家隔离后，健身器材的需求量居然和食品药品、防护物资一样呈爆发式增长

　　小厂商的订单量增长更是惊人。许诚的工厂规模不大，主要生产家用哑铃，每年的出口额在万元到万元之间。他告诉本刊，整个年，工厂接到的订单达到了万元，他认识的老板里，有人“三四月份的排单量已经到了年末”。以前，厂家都是到处找单子，那一年“可以嚣张到直接和客户说‘今年不接单了’”。

　　然而，危机的苗头其实已经悄然浮现了。

　　傅明超没有接下太多新客户的订单。他评估，许多合作多年的老客户的订单可以接，“因为是靠谱的品牌，需求量不会随便变动”。傅明超今年43岁，创业已经17年，曾在一些大企业做过管理工作，有着一个成熟中年企业家的野心和稳重。这种陡然上升的订单增量对供应链和产能的压力很大，“既要做品质把控，还要评估交货期”。他带着团队跑了山东、山西、河北等好几个省份，拓展新的供应商。

《禁运品》剧照

　　事实证明他的这种谨慎是正确的。新订单不断涌入的同时，海运费也在攀升——年疫情在欧美大暴发后，许多港口发生工人大面积感染，码头不得不封闭，正常的装卸作业被打乱，大量空箱堆积在国外难以回流。但那时候，人们几乎无暇 　　一直到年第三、第四季度，所有厂商和客户都不得不正视高昂的海运费——一个40英尺的集装箱，从原来多美元的运费涨到了2万多美元。如此夸张的涨幅，傅明超还是第一次见到，“一天一个价，已经明显影响到整个链条和客户的销量了”。如果是由自己承担运费，“发柜就是亏钱”；如果由客户承担，利润空间也被运费挤占得所剩无几，客户下单时显然不如之前干脆。有些欧美客户开始把小件器材转移到墨西哥、巴西等距离更近的国家生产。

　　需求泡沫也开始破裂。年下半年起，欧美的商用健身房逐渐开放，室内健身器材售卖速度放慢了。商家进入“去库存”阶段，勒紧了钱袋子，首要任务是消化之前留下的存货。另外，受整个经济形势和地缘政治冲突的影响，人们对收入的预期不再乐观，健身器材成为最早被砍掉的一部分支出。

《太阳的后裔》剧照

　　终端消费者的反应迅速，一步步传导到供应链上时，有些损失已经难以挽回。许诚在年第一季度接下的订单里，有不少预计交货期排到了第三季度。“到了年中，好几个客户觉得‘反正你交不出货，我也卖不了，正好就不要了’，想及时止损。”年，为了抢夺供应商资源，许诚已经投入了70%的成本去备料，“砸手里了”。

　　企业开始积极自救。傅明超的办法是让利，让客户能够“活下去”。从年第四季度到年上半年，他不断和几家大客户沟通，“一些合作久的品牌客户的整体实力不错，以后的订单也不会断。我们可以把利润让给他一部分，哪怕订单不挣钱，帮他们渡过了难关，以后才都有生意可以做”。

　　大企业的现金流和资源足够腾挪，但对许多小企业而言，当海运、需求、成本、封控等因素叠加出现时，几乎意味着灭顶之灾。“今年开年来就愁得整宿睡不着觉。”许诚已经年近六十，每天忙着找国内的客户，想把出口转内销，可以省去高昂的海运成本。好不容易找到一家愿意接手存货，4月份华东疫情的暴发再一次阻挡了“回血”进程。他的工厂经历了半个多月的封控，原材料进不来，运输成品的货车队伍在高速公路上一堵就是七天，“交期延迟已经是板上钉钉的事”。

　　下沉供应链

　　有一批供货、质量都稳定的供应商，是企业能挺过外贸危机的重要支撑。这两年，供应商让企业老板们“又爱又恨”。行情好时，供应商成了争夺的对象，“许多人甚至直接带着货款去见供应商。一批半成品，谁都不敢嫌价高——上一家不要，下一家马上刷卡就带走了”。去年的疯狂场景历历在目，许诚苦笑，“有的质量，搁平时根本就看不上。现金流押进去了，拿到的货却满足不了今年订单的要求”。

　　和其他行业相比，健身器材行业的供应链不算复杂，但更为繁琐。谢靓楷提到，在行业里有一种说法，“一批货的生产周期35天，其中25天在备料”。一台可以连接到手机端的跑步机可能涉及钢管、履带、电机、钢铁、纺织、机械电子等上百种原材料，生产品类多的大企业，需要对接的供应商数量高达上百家。几乎没有一家企业会只做某一类产品，因为健身器材的品类很容易扩散。“健身到一定程度后，消费者就会产生外延扩展的需求。一开始是为了保健、塑形，接着就会走向更专业化的领域，就像买了瑜伽垫的人，慢慢会用上瑜伽球、空中瑜伽带、小哑铃等产品。”傅明超解释。

　　年5月22日，福建省惠安县一家工厂的工人正在组装跑步机

　　在国内，健身器材的供应链几乎从南到北都有分布。业内人的心里都勾勒着一张地图：“健身器材之乡”江苏南通有许多工贸一体的企业，主要生产室内小件运动器材；浙江金华永康的五金件有很大价格优势；山东德州分布着大件商用器材的供应商，包括电机、仪表盘等；如果做的是渔具生意，就要到山东威海去。

　　这种分散而繁琐的原材料布局，要求企业有更强的供应链管理能力。十几年里，傅明超组建了稳定的供应链团队，下沉到各个环节。他告诉本刊，一种下沉是为了能更好地控制成本，“比如供应商接了我们的订单后，又把一小部分的量分包给其他厂，也就是三级供应商。在不违背原则的前提下，我们自己也会对接三级供应商，这有利于匹配对价格要求比较低的客户”。另一种下沉是为了从源头把握质量，尤其对于订货量大的主打产品。瑜伽服就是典型的“七分料、三分工”，原材料的质量决定了70%的品质。浙江嘉兴是面料生产的成熟产业带，这里有傅明超合作多年的供应商，但除了车缝厂和面料，团队还会继续向上游把控，“瑜伽服要增强弹力，要么加一般的氨纶，要么加更高端的Coolmax纤维，这些供应厂商，我们也都要实地考察，确定它是成熟可靠的”。

《瑜伽学院》剧照

　　优质、成熟的供应商，是在多年的碰壁中反复挑选出来的。傅明超曾经合作过一个供应商，在接了上海世骋的单子后，又拿到另一个生产商下的大订单，数量更多、利润更高，交货期也更着急，于是把傅明超的排期往后挪。傅明超手里是商超合作的订单，如果超时，厂商会面临严重的罚款。最后，傅明超临期拿到货，不得不花高昂的运费选择空运。

　　这一次的教训，使傅明超开始入股一些合作过的优质工厂，力求有一定的企业主导权。“开发一个新的供应商，短期内是看不透对方的，只能通过订单慢慢筛选。合作一两次，就能看清楚工厂的诚信度、品质和控制水准，以及出了问题后是不是负责任的态度。”

　　他总结出来的另一个抗风险策略是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”：一个主打产品，至少要有2到3家供应商。其中一家是主要供应商，能承接日常70%的产能，另一家分担20%左右，备选的三级供应商能消化5%。在分布上，傅明超用了“一南一北”的格局，拉开供应商之间的距离，比如哑铃的供应商分别在江苏、山东、河北，服装供应商在江苏和福建。“万一有突发情况，另一个备用的厂就可以马上接手生产。”傅明超说，工厂经常会遇到环保检查，虽然最后都能通过，但会有一段时间的暂停生产，如果遇到交期比较紧张的单子，企业容易陷入被动。

　　上海世骋实业有限公司的健身器材产品

　　他没想到的是，这种“一南一北”的分布，在疫情期间极大地保证了产能。今年3月华东疫情暴发后，上海、南通的工厂都经历了一段时期的封控，工厂难以开工。外地的“备用工厂”正常运转起来，避免了大规模的超时订单。由于上海港的货物吞吐严重受阻，有些企业不得不走附近的宁波港出海。从上海到宁波港，陆上的运输成本增加了80%。宁波港的货柜堆积着，货车排队等待卸货，一排就是三四天，而司机是按小时收费的。相比之下，福建、山东等地的供应商直接从厦门港、青岛港发货，节省下不少运费。

　　谁是优质客户？

　　对许多中小企业而言，今年的一大困境是“接单难”“弃单多”。一位从业超过20年的贸易商告诉本刊，在年到年，大批新客户、新订单涌入中国，“许多客户是很不稳定的‘小型B端客户’，订单也只是简单的普货，只要有原材料和模具，任何一个小工厂都能做代工”。而这种订单背后的需求是不稳定的，当市场大潮退去时，总是最先被压缩。

　　今年行业遇冷时，企业还能收到的稳定订单，大多来自于大品牌。

　　在健身器材外贸市场上，生产商们对接的B端客户主要有几种：第一类是沃尔玛、costco等大型商超，订货量大，偏向中低端产品；第二类是来自亚马逊平台上的电商客户，类型繁多，经营规模和品牌成熟度的跨度也更大；第三类是有独立的健身房或瑜伽馆的客户，可能是一位健身爱好者或一个瑜伽老师，有自己的网红经济，他们一开始的订单量小，但更新换代的速度快，用户增长速度快；第四类是成熟的大品牌，如lululemon、迪卡侬、Wilson（威尔胜）等，它们以中高端产品为主，有自主定价权和经营网站，消费者的黏性高，对价格变动不太敏感，因此不会随着市场变动而“大起大落”。

　　年10月15日，第届中国进出口商品交易会在广州琶洲展馆开幕。线下展会曾经是外贸商家获客最重要甚至是唯一的渠道（视觉中国供图）

　　第四类客户是厂商最珍惜的合作对象。不过，十几年的外贸合作中，大品牌对厂商的要求已经从简单的贴牌生产向设计端延伸，有能力承接订单的企业寥寥无几。

　　南通金瑞特科技有限公司（以下简称“金瑞特”）就是其中一家。作为健身器材外贸企业的头部商家，金瑞特的主要合作对象是中高端成熟品牌。“我们其实也是做代工，但代工和代工是不一样的。有的是单纯贴牌，比如生产一个基础款的踏板，工厂有模具，不同客户可以选择做不同颜色，或者在某一个地方刻上自己的logo。行业里90%的公司做的是这类，比较容易被淘汰。”公司负责人金烨说。她是一名“创二代”，年留学归国后接手了母亲创办的企业。金烨今年三十出头，长得清秀白净，蓄一头长发，谈话时总是愿意耐心地讲解行业里的专业名词。

　　如今，金瑞特已经能够参与到客户的设计和研发环节中。许多客户找来时，只带着一张2D图纸或是3D渲染图，图上是一个全新的设计，甚至只是一个概念图。“客户只会说‘我要这么个东西，大概要长成这样，有哪些功能’，但不会考虑实际生产问题，不会去想某个部分是用塑料好，还是铝好。毕竟不是只做一两个漂亮的手工艺品，要投入大规模工业生产，很多结构、材料都是需要替换的。”

　　金瑞特的设计团队会对图纸做细节优化，由工厂做模具、打样，进行产品检测后继续重复上一套流程。从拿到图纸到产品面市，一个完整的周期大概需要在两年以上，“整个南通能配合客户做这套开发的企业熟练并不多。”

　　金烨曾经对接过一个美国的订单，这是一家专为国家队运动员提供训练器械的品牌，需要金瑞特帮忙生产一款跳绳。拿过来的图纸已经设计得比较完善了，但研发团队又帮助改进了握柄上的细节。“如果是一个普通训练者，什么样的跳绳都能握住。但做体能训练的专业运动员，需要在大拇指位置寻找一个受力点，这样握上去很舒服，手和跳绳的摩擦力也很大，才不会在跳得很快时甩出去。”当时，跳绳握柄上包的是eva泡棉材料，绳子很轻盈，但对于专业运动员来说，稍微沉一点的手感才有助于发力。后来，金瑞特建议将握柄材料换成了热弹橡胶，质感果然提升了许多。

　　这款跳绳的最终成品价格在50元人民币，售价高达49.99美元——市面上大多数跳绳的价格区间是2~8元人民币。“看起来它很普通，但是一上手就会发现是很好用的跳绳。”

　　走出舒适区

　　从简单的代工逐渐转型到服务中高端品牌的企业，金瑞特花了近10年时间。如今，金瑞特的工厂车间可以24小时生产，车间两侧的注塑机自动运转着，机械手机器人直接从输送管道上把成型的产品从模具上取下。车间里只有零零星星的工人在走动，从机械手收集的一筐产品里挑出次品。

　　南通金瑞特科技有限公司的生产车间

　　而国内大多数健身器材外贸企业依然停留在贴牌生产阶段。谢靓楷从事健身器材外贸工作已经16年，自己也是一名健身爱好者，如今创办了独立的运动健身品类跨境交易平台“跨健通”，定位于服务中高端品牌，可以提供美国零售、外贸接单和产品展示等服务。他告诉本刊，国内对运动健身的接受时间晚，“即使是最早开始做健身器材外贸生产的老板们，对器材本身可能也是一知半解”。

　　在欧美国家，健身从专业运动员渐渐普及到普通民众身上，在上世纪七八十年代成为一种习惯。到90年代，健身器材的代加工产业开始向中国和东南亚国家转移，谢靓楷工作过的第一家公司，就是在那时抓住了外贸商机。“那时候生意好做，夸张点说，客人是拿着钱来国内排队采购的，利润最高的时候可达3倍。老板不需要太懂健身，只要有资源、愿意投入，就能做好生意。”

《大空头》剧照

　　金瑞特是金烨的母亲在年创办的，最初同样是做低利润率的贴牌生产。“一个公司刚做起来，是没有资格选择客户的，尤其是工厂里还有很多工人要养。所以第一步是收支平衡，哪怕单子的利润很低，只要能养活工人，我们就会接。合作多了之后，我们开始有自己的想法，要走中高端品牌路线。”金烨记得，刚成立的金瑞特是一个“很传统的工厂”，办公楼只有矮矮的两层，“很小，像家庭作坊，有一种做到哪儿算哪儿的感觉”。

　　转型的契机，最初来源于母亲对女儿的爱惜。年前后，在美国留学的金烨告诉母亲，自己考虑回国发展。那时候，金瑞特一年的出口额做到了万元，已经是健身器材行业里的第一梯队。“万的规模是一个非常舒适的状态，有合作的贸易商帮忙对接订单，企业只做生产。能赚到钱，又不用担很大的压力，甚至不需要研发部、工程部、质量工程师等——这些部门的人年薪都是20万元起，成本会拉高很多。”

　　大多数企业会选择就此安稳下来。金烨的母亲却觉得“有压力”。企业似乎陷入停滞不前的状态，老客户、老员工、老的生产模式，没有新增量出现。“我妈说，如果她自己做，已经够了；但要传给我的话，就应该有扩张、有改变才行。”谈起母亲，金烨的语气里总是有钦佩和不忍。在美国读研时，她有一次回国，见到已经搬迁的新厂房，干净明亮，和最早的家庭作坊截然不同。“30多亩地，她一个很瘦小的女性，新工厂是她拿着大图纸一点点研究出来的。工厂和普通的公司不一样，要考虑的东西特别多，消防、防水，全都得规划进去。”

　　做硬件升级之前，金瑞特已经积累了一定的“软资本”。“有些项目研发是高机密的，客户最怕的是厂商自己又去仿照生产，在市面上销售。但我妈妈是一个让人很有信任感的人，很可靠。”在涉水中高端产品开发之前，金瑞特也接过一些普通的研发产品，“做研发在初期很容易亏钱，因为经验不足，很多东西没有预估进去。但我妈妈一旦接了单，牛都拉不回来，就算亏再多钱也会坚持把项目做完”。

　　浙江省金华市一家智能工厂内的工业机械臂在轮毂上工作。长三角一带的城市是健身器材部件的重要供应地

　　确定转向中高端定位后，金瑞特第一步做的是车间数字化改造。之前，车间里的每一台机器有一名工人盯着，每隔一个小时就往机器“加料”。加料需要5~10分钟，机子会冷却下来，加满后，又重新预热、调试，才能投入生产。更换为全套的集中上料智能系统后，只需要在车间最后放几个大吊桶装好原材料，机器会自动通过真空管道直接从桶里吸走，一个工人可以同时看管5台机器。另一套智能制造系统把整个生产系统和机器对接起来，订单生成后，系统自动进行排单，生成最优任务计划并推送到机器，机器自动运转。系统实时监测入库数量，当每天的生产量与前一天差距太大时会自动报警，此时车间主任才需要介入检查生产状态。

　　要下定决心投入数字化改造并不容易，庞大的成本能吓退一批企业。金烨算了一笔账，改造的总投入几乎是企业一年的利润：一套集中供料系统花费了近万元；车间一共有四五十台机器，每台机器上的机械手每一个需要20万元……这还不包括“浪费”的成本——制造业的现金流十分敏感，企业很难一次性抽调大笔资金，“今年舍不得全部改，改10台。明年我再改10台，有了更先进的管道，就要把去年的管道拆了，去年的管道钱就浪费了”。一直到年，经过几轮更换，全自动车间才升级完成。

　　线上交易的磨合

　　年3月31日凌晨，金瑞特工厂所在的南通先锋街道发现了4例确诊病例，工厂被划分为管控区，只进不出。当时，工厂里还有30多个外地员工，手头也有几个特别着急的订单等着生产。金烨和母亲商量后，带着行李进了工厂，在办公室里搭了两张床垫，一住就是21天。“疫情时，外贸商家容易遇到的问题无非四个：出货、谈单、营销，以及员工士气的提振。”

　　不过，对于线上交易渠道已经成熟的厂商，疫情对谈单和营销的影响十分微弱。大约在7年，金瑞特就已经进驻了阿里巴巴国际站，发展至今，她们每年通过阿里巴巴国际站获得的订单营业额大概占40%。

　　从0到40%，无论是外贸生产商还是客户，都经历了一个漫长的“教育和磨合”的过程——在制造业里，亲眼看见到实体工厂，能给客户带来难以替代的安全感。

《抢钱大作战》剧照

　　早期的广交会是厂商获客的主要渠道。金烨曾经见过，有外国采购商参加完广交会后，从拿到的20张名片里挑出5家，一个个工厂跑了一遍。这是个漫长的谈单周期，展会上建立联系、报价、看场地、打样、进一步修改设计，没有半年时间很难拿下一个单子。不仅是买手，厂商也倾向于线下获客，“老一代外贸人不是很重视渠道。如果和我妈妈聊到生产，那就是她的‘江山’，她能滔滔不绝。但让她谈销售，她反而不知道从哪里说起”。

　　线下展会确实曾为企业带来了大量稳定、优质的客户。回国加入金瑞特后，金烨每年平均带着团队参与8次境外展销会。许多境外展没有代理机构，“50后”“60后”的工厂老板们对互联网的操作十分陌生，通过政府的官方渠道“组团”参加时，只能获得一个小小的标摊。留学多年的金烨更擅长应对这类活动，她总是直接在网上向主办方报名，成为第一批能够进到品牌馆展示的中国企业。

　　其实，中国跨境贸易的线上尝试早就开始了，阿里巴巴国际站是其中最出名的一个平台。它成立于年，是马云创业时就存在的项目，被称为“阿里长子”。金瑞特在7年就加入了阿里巴巴国际站，但那时候，国际站更像是一个企业黄页，客户在网站上拿到了厂商的联系方式后，双方又转向了线下交易。

　　年前后，阿里巴巴国际站上线了“一达通”交易功能。就像是国内的淘宝业务，采购商需要将一部分货款提前存放在阿里平台上，收到货后再支付尾款。当时，许多厂商和客户都对这种形式十分抵触。“‘我都不认识你，就要把30%的货款在网上付了’，客户怎么会相信呢？”许诚至今仍不习惯在网上做生意，只是前年线下展会取消后，他不得不招了一名年轻人，代他打理网上店铺。谢靓楷解释，不少商家仍然不习惯线上签单，是因为客户和供应商之间建立了联系，不等于合作成功。“如果没有在行业里长久的积淀，没有一套成熟的标准，是很难判断供应商或客户的资质的。”

　　傅明超反而觉得，这种线上交易形式必然会成为将来的主要渠道。此前，他和两个来自澳大利亚的年轻买手打过交道，从询盘到下单，两位年轻人仅仅花了两天时间。“年轻一代正在掌舵，数字化是迟早的事。如果厂商违规了，阿里的信保会直接把钱退给客户——客户不相信我没关系，他们会相信平台。”他成了首批签约商家，让员工们要“不厌其烦地说服客户放心在平台下单”。借助交易数据的累计，TOPKO品牌的商品在阿里的搜索页面上长期居于首页高位，傅明超至今还在合作的对象里，还有许多来自当时“被说服”的客户。

《我是谁：没有绝对安全的系统》剧照

　　阿里的线上交易体系在数字化改造中正不断走向成熟。阿里巴巴国际站总裁张阔在年开始负责国际站的数字化改造，他在接受本刊采访时曾提到，自己设想的体系是“所有产品要数字化，才能触达更多的人；海外需求必须能及时捕捉，迅速迭代商品；外贸数字化不只是线上营销，核心是整个外贸链路的重构”。这是个宏大的工程，但本质上就是买家找到卖家、买货，卖家收到钱，把货发了。对应的就是买家和卖家靠不靠谱，然后就是跨境资金、跨境物流，还有外贸综合服务，包括通关、结汇、退税等。

　　到了年新冠疫情暴发时，阿里巴巴国际站在很短的时间内就开发了直播功能。金烨第一批参与进了直播，她带着拍摄设备“探厂”，客户可以看到工厂运转情况、产品细节，网上的下单系统也保持通畅。第一场直播有些“赶鸭子上架”，原本准备了30分钟的稿子，不到10分钟就讲完了。国际站的直播需要全程英文，金烨的口语流利，但在面对一些行业专业术语时也难免卡壳。直播时，留言区始终鸦雀无声，但结束后店铺的访客量增加了%，公司收到了很多客户的邮件——金烨后来才知道，那时候许多外国客户还不知道如何在直播间互动。

　　今年封控期间，谈单已经不是金烨的困扰，她成了直播间的一把好手，能在镜头前落落大方地介绍工厂情况。另外，金烨基本上保持了两天一个视频会的频率，从新季度的合作框架聊到新样品设计、用料、后续开拓，解封后新样品就能很快上线。

　　但许多没有拥抱数字化大潮的中小工厂，还在苦苦挣扎中。阿里国际站开始数字化转型后，从店面布置、选品到流量曝光等，对运营的要求越来越高。年轻的“二代”们或许能带着工厂顺利过渡，对于年过半百的一代创业者而言，跟上转型的脚步显得缓慢了许多。采访中，许诚没有心思聊太多，只是时不时叹气，“如果这次能挺过去，花大价钱也得多招几个年轻人，手把手地把我带上道去”。