“爱网络，爱自由，爱晚起，也爱29块的T恤，我是韩寒，我只代表我自己，我和你一样，我是凡客”。曾经红遍大江南北的“凡客体”，不知道还有多少人记得？凡客最辉煌的时候，公司有一万多员工，多万消费者，年销售规模就已经达到20亿。

之后凡客业绩下滑，慢慢淡出服装行业的原因高库存应该算一个？

服装行业是衣食住行四大普通行业之一，虽然属于刚需行业，但与消费食品行业不同，其消费频次相对较低。

先来看看行业基本信息，再看行业现状

行业基本信息市场情况

根据国家统计局数据，年行业规模以上企业工业增加值同比减少1.9%；利润总额同比下降24.8%；限额以上单位服装类商品零售额同比下降7.7%。

根据欧睿数据，年，女装、男装、童装、服装辅料等产品市场规模分别为9,.92、5,2.12、2,7.58、2,.10亿元。

年服装细分行业规模占比

根据欧睿数据，运动装、童装、女装、男装未来年复合增速有望分别达到9.60%、9.7%、5.62%、5.15%。

行业特性

周期性

从整体上看，服饰是日常生活必需品，具备一定的需求刚性，周期性特征不明显，尤其是大众品牌服装受经济周期的影响较小。对于中高端服饰产品而言，由于价格较高，具有一定的可选择性，在一定程度上受经济周期影响。在宏观经济表现良好时，消费者对中高端品牌服装的需求上升，经济下行期间，消费者会减少中高端服装的支出。

区域性

我国地域广阔，南北气候差异明显，各地经济发达程度、文化传统及消费习惯不同使得我国服装消费存在较大的地域性差异。北方地区四季气候差异明显，服饰消费需求随着四季变动差异也较大；南方地区四季气候差异较小，服饰消费的需求随着四季变动差异也较小。从各地经济发展水平来看，长三角、珠三角和环渤海一带经济发达的一、二线城市，消费者购买力较强，接受的国际服装品牌和时尚潮流的信息较多，对品牌和时尚的认同度较高；而在经济欠发达地区的消费者购买力相对较低，对品牌和时尚的敏感度稍弱，服装价格仍是首要考虑的因素。然而，随着经济的发展，越来越多三、四、五线城市对中高端服装的需求日益增大，区域性特征逐渐减弱。

季节性

服装销售与季节性联系较为紧密，一般情况下，经营存在一定的季节性波动特征。从整个服饰零售业来看，秋冬季面料成本高、销售单价高，秋冬季服饰销售额相对较大；而春夏季服饰大都单价相对较低、销售额相对较小。此外，法定节假日、商家换季促销活动、“双十一”等所带动的消费需求在特定时间段内会出现较大幅度的增长。

经营模式

国内服装行业的经营模式主要可划分为OEM（ODM）、制造商品牌模式和单纯品牌运营模式三种。

OEM（ODM）模式

在20世纪80年代开始兴起的全球纺织服装产业第三次转移中，中国成为全球纺织服装产业的制造中心，OEM成为加工企业最初采取的主要经营模式。90年代中国纺织服装企业的加工制造技术日臻成熟，开始参与服装面料或服装款式设计开发环节，经营模式由OEM向更高层次的ODM转变。在这种模式下，企业自身不具有品牌和销售渠道，主要是根据客户要求进行设计、生产，产品全部销售给客户。

制造商品牌模式

年我国服装业开始明确提出“实施名牌战略”，以宁波、温州为代表的制造商品牌（由制造商所创建的品牌称为制造商品牌）开始崛起。随着中国经济的突飞猛进，中国服装消费开始升温，消费者对品牌的认知日益加强，使制造商品牌模式企业迅速成长起来。在这种模式下，企业依托强大的生产能力，实行严格的成本控制和高效管理，同时进行品牌推广、建立销售渠道，形成了较大的市场规模。

单纯品牌运营模式

单纯品牌运营模式起源于欧美。这种模式注重设计开发、品牌推广及渠道建设，生产外包，以直营和加盟相结合的方式拓展渠道。它的优点是企业专注于核心价值环节，而将低附加值且固定资产投入大的环节外包，利用供应商的生产资源和当地加盟商的销售资源在市场份额增长的同时降低经营风险。这种模式也被称为“哑铃型”业务模式，具有很强的轻资产模式特征。在当前的市场环境下，采用该经营模式的服装企业能够获得高于市场平均利润的盈利。

相较前两种传统经营模式，单纯品牌运营业务模式更注重设计开发、品牌推广及渠道建设，专注于核心价值环节，而将低附加值且固定资产和劳动力投入较大的环节外包，利用供应商的生产资源和当地加盟商的销售资源在市场份额增长的同时降低经营风险，具有很强的“轻资产”特性，帮助企业形成以品牌、设计、供应链管理及营销网络为核心的竞争力。

采购模式

采购模式分为不可退货模式和可退货模式

比如海澜之家的采购模式

可退货模式下，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，产品实现销售后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。

不可退货模式下，公司与供应商签订不可退货的采购合同，并按照采购合同进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品不可退还给供应商，由公司承担产品的滞销风险。

销售模式

销售模式分为线上，线下。

产业链

上游：面辅料行业发展较为成熟，市场竞争较为充分，价格总体保持平稳

下游：宏观经济状况、消费者可支配收入、消费者消费心理及消费信心、消费者品位变化、消费习惯与偏好等因素均可影响其购买行为，进而影响整个服装行业的发展。近年来，随着居民收入的增长以及消费观念的改变，服装需求总量提升的同时，需求差异性也在不断扩大。

行业现状

服饰行业各品牌的市场占有率较低

即使排名比较靠前的品牌安踏、优衣库、海澜之家、森马集团、市占率分别为2.2%、1.5%、1.2%、1.2%，也不高。

入行门槛低，市场竞争激烈

国内上市企业库存周转率相对较低

根据年上市服装企业的库存周转率数据，只有波司登的库存周转率高于2次，一年4季周转率达到4次才不为高库存担忧。

库存周转率中的库存只是所有权属于企业的才算，比如一般加盟商采购完商品，买断式，商品所有权都算是加盟商的，除非类似像海澜之家那样采用委托代销模式，加盟商的商品也属于企业的。也就是说真正的库存健康度，不单只能看企业自营部分的库存水平，还得看加盟商的库存水平。

服装企业都在同一时间段售卖当季的服装，竞争也很大。只有那些畅销的流行款式和高性价比的产品才更有可能受到消费者的欢迎。即使是知名品牌，也可能因为卖不出的服装变成库存而感到苦恼。

同时如果在门店内打折售卖上一季的库存，还会占用当季售卖的货架，周而复始，可能会陷入无限死循环中。行业有句玩笑，服装企业赚到得都是库存。

寻找第二增长曲线

各大品牌商都不断扩展品类，品牌。比如海澜之家从“只做男人的衣柜”到做“全家人的衣柜”；比音勒芬从做细分的“高尔夫球”T恤到想要打造度假旅游服饰市场的百亿新品牌威尼斯狂欢节品牌；安踏旗下有安踏ANTA（中国）+斐乐FILA（意大利）+迪桑特DESCENTE（日本）+可隆KOLON（韩国），还有刚收购不久的亚玛芬体育公司

行业所处产品驱动阶段

经过多年的发展，中国服饰行业已从外延扩张式为主的快速发展阶段步入内生式为主的优化发展阶段，增速相对放缓。服饰行业各细分市场洗牌加剧，已经从机会导向变成能力导向，从渠道驱动变成产品驱动，从追求速度变成追求质量。

行业供应链体系管理投入较少

快速试销，柔性生产能力较弱。国内大多数服装企业都是没有自己生产制造，而是外包找供应商生产。对供应链体系管理，投入相对较少，协调相对较弱，无法跟优衣库一样，支持柔性生产，小单快反，快速试销。企业向供应商采购一般都是按比较固定的方式，比如根据订货会周期采购为主，补货为辅。

在意门店扩张

即使营收下滑，也得扩张？

研发支出较少

存货计提不够严格

存货跌价准备计提方法

比音勒芬的库存周转率较低，在债券募集说明书提到：比音勒芬已经建立起有自身风格、个性魅力和文化内涵的品牌形象，一些经典款型长销不衰。高端、经典的产品研发设计使得发行人在高尔夫服装领域具有较为领先的创意，从而延长的库存商品的适销周期。公司的主营业务毛利率均在60%以上，即使以一定折扣价销售，发行人存货的可变现值依然处在较高水平。此外，公司通过名牌折扣店和唯品会等线上渠道对过季服装进行销售。

专注度不够

根据公开年报，从年到年二十多年间，雅戈尔投资收益超过亿元，而服装厂的利润为亿。李如成曾感慨：“我做了0多年服装，利润都是一点一点积累起来的。做投资就不一样，一下子就能赚制造业0年的钱。”

那有没有卖得很快，库存周转率很高的服装企业？有的！

高周转的“快时尚”

从Gap首创的SPA平价“快时尚”，还有Zara，以及线上极速版的Shein，天下武功，唯快不破？

Zara是“设计-制造-销售”一体的综合服务商（SPA)，模式类似国内制造商品牌模式。

一般国内服装行业的经营模式主要可划分为OEM（ODM）、制造商品牌模式和单纯品牌运营模式三种。

国内企业更喜欢“轻资产”在“U型微笑曲线”附加值高的单纯品牌运营模式，而Zara选择了“重资产”的SPA模式。

数据化，标准化运营：分析市场流行数据，时尚资讯，依靠超过多人（官方网站数据）的设计团队快速设计样品。

快速上新，柔性生产：快速生产，新品快速上市试销。用款多量少策略，先生产件左右，如果好卖，再加大生产，如果不好卖就下架处理。每一次圈定一批用户群体，针对该垂直用户群体开展有针对性的设计，类似垂直细分品牌的思路，不同的是，这种设计方式每一次都是一次垂直，尽量达到精准销售。

款多量少：每年差不多设计多款服装，优选，只有一半的款式才能上架，国内企业一般都是“款少量多”。

强大的供应链，物流管理：拥有自己的面料交易市场，与企业工厂为中心，众多供应商构建“生产制造集群体”，邻近生产，高效协作。

零库存，JIT存货管理模式：基于准时制生产方式的存货管理，是减少从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立的平滑有效的生产流程。

真正的饥饿营销：即使再好卖，也不打破原定的产销计划。就好像告诉消费者，今天卖完就没有了，明天买不到了。

Zara在高效库存管理，高性价比，极快上新三者中取得了很好的平衡，才发展那么好。国内的上市服饰企业跟Zara这类“快时尚”可比性一般，跟优衣库比可能更适合一些。

优衣库又是怎么做的？

优衣库库存周转率2.85，虽然没有Zara的库存周转率那么高，但是跟国内服饰企业来比，还是高一些。优衣库是怎么做的呢？

差异化错峰售卖：对比Zara的高库存周转率，优衣库确实做不到，不像Zara有自己的生产制造工厂，可以做到“小单快反”的高协作生产，而优衣库的制造生产都是外包出去的，只做“U型微笑曲线”附加值高的部分。一般一个季度的销售周期，分为试销期、旺销期、清理期。优衣库采用了“错时竞争”的策略，提前上新试销，拉长旺销，缩短清理期，差异化错峰售卖，尽量避免跟同行扎堆售卖竞争，提高产销率。

柔性生产，强大的供应链：“一条龙”的全产业链制造供应链，包含面料生产商、棉纱生产商，产品制造商(比如国内的申洲国际)。

国内对加盟商的销售通过订货和补货两种模式实现，订货指加盟商参加订货会并下订单，一般两个季度为一个周期。补货一般是在产品上市后加盟商根据市场销售情况进行补充下单。销售生产类似固定排期的计划性生产，而优衣库是快速上新试销，需求驱动，柔性生产。

科技创新：优衣库创始人柳井正说过，“优衣库不是一家服装公司，而是一家科技公司。我们的对手是苹果，而不是GAP”。推出了纳米级纤维技术云感羽绒，HEATTECH保暖内衣，轻羽绒，摇粒绒系列，PUFFTECH空气棉服“有科技含量”的产品，广受消费者喜爱。而国内的服装企业，研发投入相对较低。

注重店面平效，运营效率

优衣库店面平效.72w/平米，比国内服装企业店效更高

注：店面平效=线下收入/总店面积

大店自营，自主可控：国内服装企业一般都是加盟为主

服饰行业高库存现状，周转率低，同时入门门槛低，说明行业竞争大。优衣库的高效运营，是否值得借鉴呢？

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkgx/7927.html