年轻的MatchU码尚目前已是AI服装定制领域的领军者之一，不到两年的时间完成2亿元融资，势头凶猛。抛开融资、营收等硬指标不提，钱宝祥最令人羡慕的一点也许是，从他决定创业的第一天起，就有斜对门宿舍的兄弟相伴，此后又陆续聚拢了数位气味相投的联合创始人，历经风浪考验，形成了一个十分硬核的核心管理团队。

创业维艰。硅谷知名投资人本·霍洛维茨说，每家公司都会经历2~5次“WFIO时刻”（we’re不可描述ed,it’sover）。在生死攸关、五内俱焚的时候，有信念坚定的伙伴在身边，也许是世界上最幸福的事之一。

钱宝祥，MatchU码尚创始人兼CEO

文

参加君

紧邻上海地标豫园的新上海城市广场，是MatchU码尚的总部所在地。巧合的是，老牌服装企业波司登曾经的注册地在同一栋楼的25层。

就像一条暗伏的线，对传统服装制造业而言，年轻的MatchU码尚既是革新者，也是传承者。投资MatchU码尚的机构背后不少LP是老牌服装企业的老板，他们希望借助新力量找到行业未来的方向；因母亲开过服装厂，钱宝祥见过按厘拿工钱的工人有多辛苦，如今为MatchU码尚生产的工人每月能多拿多钱工资，他感到无比开心；MatchU码尚的办公区，有一种互联网公司与古老裁缝铺的混搭感，IT部门旁不远就是挂放或堆叠的样衣，还有小伙伴在拿着图纸研究模特身上的样衣……

如果用一句话概括MatchU码尚的模式，即利用AI技术实现远程量体和C2M（CustomertoManufactory）服装定制，目前主打衬衫、裤子等男装品类。

这是一个相当复杂的系统性工程。无论是改造上游工厂、打造柔性供应链，还是优化AI算法提高量体精确度，包括前端的获客与维护，每个环节都有很深的水和踩不完的坑。

用钱宝祥的话说，做定制很苦。MatchU码尚做的是全链条，不可控因素极多，尤其与常规制造相比，动态定制要求对用户提交的需求即时响应，链条的任何一个环节出现问题，都无法保证最终的用户体验。近些年死掉的诸多定制项目从侧面证明了这一点。

也正因如此，一个没有“老司机”、阵容称不上豪华的学生创业团队能走到今天，才显得尤为不容易。

校园集结号

MatchU码尚核心创始团队

钱宝祥的创业生涯从上海交大校园开始。他原本是安泰经济与管理学院的硕博连读，但创业的魅力加上性格使然，让他决定改变预设的人生轨迹，研二时便撺掇宿舍斜对门的同级哥们刘祥一起，开始了疯狂的创业试验。

那是年。躁动的年轻人开始聚集。

当时，刚刚上海交大本科毕业、天真地以为即将入职的银行将是无聊的朝九晚五的蔚馨，开始琢磨找一份兼职。她先后被交大同去网上两份激情飞扬的合伙人招募启事打动，第一个项目阴差阳错没能接上头，第二个项目双方见面，一聊之下发现，两份启事背后竟然都是钱宝祥他们。缘分如此，大家当即决定在一起。

除了钱宝祥、刘祥、蔚馨之外，～年随着另外两位核心成员的加入，核心创始团队集结完毕。

创业初期，团队养活不了任何人，很长一段时间每人每月只拿块工资。起步期的艰苦在创业团队中十分常见，但像他们一样，从每月块走到过亿元B轮融资，核心创始成员仍然保持稳定的创业团队，就不多了。

不安分、执行力强、学习能力强、对挫折容忍度高是几个人的共同点，这给了团队冲劲、韧性以及共同的价值观，而个性特点、擅长领域等方面的互补又让他们可以自然地相容共存。

CEO钱宝祥是整支团队的核心，个性温和但信念坚定，人称“祥叔”，主要负责找人、找钱、找方向；COO刘祥，绰号“祥妈”，细腻非常，情商极高，很会照顾人的情绪，所有人有问题都喜欢找他沟通；CPO蔚馨是几位中唯一的女性，辩论队二三辩出身的她直接、火爆，主要负责产品；合伙人孙新国资历最深但姿态最低，热爱新东西，能力综合。

从另一面来说，校园创业团队的短板也同样明显，经验甚至是创业常识的欠缺是主要问题，尤其是早期。钱宝祥甚至用“啥也不懂”来描述当时团队的状态。

幸运的是，他们凭着旺盛的好奇心和精力，通过无数次试错，击中了一个市场空白点——在线量体制衣。

飞轮转动

年3月，一个简单的H5推广页面为他们带来了第一次反响强烈的市场反馈。吸引到的用户不少是身材不标准、购衣困难的“特体”，有人主动留言要定制衬衫，还有用户带着自己的朋友找到交大闵行零号湾，上门求服务。加上抓住了小程序、今日头条的流量红利，MatchU码尚的订单量有了自然增长。

但一切只是开始。由于算法不成熟和供应链不完善，刚刚上线时MatchU码尚的售后率很高，焦头烂额的客服团队挨个给反馈用户打电话，修改衣服的同时收集数据、修正模型。

在钱宝祥和蔚馨看来，MatchU码尚真正走上正轨，早期的合作伙伴也至为关键，尤其是极大地提高了产品稳定性的上游供应商。

最开始，他们找的是裁缝夫妻店、小作坊，但无法保证工艺稳定，后来他们决定直接找国内顶尖的工厂合作。这并不容易。对大厂而言他们初期的订单可谓少得可怜，而且由于衬衫的制作涉及多道工艺，考虑到设备、环境等因素，原本就少的订单还要分散到不同工厂。

“我们遇到了几个眼光非常好的供应商。”蔚馨说。她记得，年10月，MatchU码尚在山东鲁泰集团的面料采购量每月只有几百米到一千米。这种采购量对于鲁泰这种规模的企业来说，简直可以忽略不计。但他们坚持拿着用户反馈去跟鲁泰谈，最终用诚意和模式打动了对方。后来，鲁泰不仅在面料和加工上给了非常优惠的价格，甚至让厂长、设计和面料采购成立专门小组对接MatchU码尚的订单。“如果是一个比较传统的服装公司，下单量可能要到10万米，才有这样的待遇。”

靠运气和努力越过数不清的障碍之后，年MatchU码尚迎来了快速增长。年1月，月订单量从年1月的件提高到件；年10月，月订单量突破15万件；年底，MatchU码尚完成过亿元B轮融资，全年营收接近2亿元，员工多人……飞轮开始缓缓转动。

从1到N

时至今日，三岁多的MatchU码尚已经走过了从0到1的路程，接下来要面临从单兵突破到全线应战的转变。组织能力的锤锻和强有力文化的打造成为重点。

最近，MatchU码尚正在尝试进行组织架构的改造，支撑部门平台化、业务部门项目化，向大中台、小前台的方向进化，以增强后台支撑、提高业务效率。“所谓组织架构本质上就是人、钱、事的结合，能让一个人用尽可能少的资源去干尽可能多的事，组织架构就是好的，反之就是不好的……本质上，创业就是要用更少的资源、更短的时间解决问题。”钱宝祥说。

随着组织规模的增长，文化的塑造也变得更加重要。钱宝祥团队对组织文化问题的意识萌发并不算晚。因为迄今为止，他们经历的最大一次危机就源于此。

当时是年年中，业务方向刚被验证，订单量开始增长，对组织的纪律性和管理的专业度提出了更高要求。但由于是校园创业，MatchU码尚的早期团队以在校生、应届生为主，没受过正式公司的流程训练，氛围松散自由，一些成员一时无法适应改变，冲突由此产生。这次危机给公司带来的打击是毁灭性的。业务团队一共9人，一下走掉8个。

尽管过后否极泰来，团队重建后在一年内完成了三轮融资，但自此钱宝祥对团队成员的价值观变得特别在意，他会仔细考察重要岗位的成员是否真的有创业精神。第一个专职HR刚刚走马上任，他们就专门组织了企业文化的讨论。现在他们提炼出了一句话：更好的自己，更好的世界。

“这一句话就把我们的文化讲完了，对的人自然能理解。比如，如果你停留在自己的舒适区，让你学一个新东西你抗拒，就不是‘更好的自己’了；如果你做一件事不是从用户角度出发，就不是‘更好的世界’了。”

眼下，在市场需求与技术成熟的双重驱动下，进入在线服装定制领域的创业公司越来越多。时间带来的数据积累和供应链优势成为MatchU码尚的重要壁垒。但他们并不把从事定制服务的同行作为自己的竞争对手。

“我们要做的是，服务好自己的人群，培养用户慢慢从买标准尺码的成衣转向习惯买定制产品；同时推进整个服装供应链，从只能做低价值的大货慢慢转成做高附加值的定制。这才是我们这些定制行业的从业者应该做的事情。”蔚馨说。

以下为钱宝祥采访实录节选

“这个事能做成，我妈也蛮高兴的”

对你来说，创业的动力源自哪里？

对很多创业的人来说，他们的性格里就会有创业的基因。比如他在自我实现方面一定是不容易满足的，一旦停留在舒适区他就会不爽。有时候我会想，很多非常成功的人士还在天天忙，图啥呢？后来我想，其实这些人本质上有一些特质是一致的。比如，对世界充满好奇、充满探索欲，一个人不可能穷尽世界的所有知识，一旦发现未知领域就会兴奋，一个东西没有把握也想去试一下，等等。我一直很羡慕做生意的人，很早心里就有创业的种子，在交大的时候发现时机成熟了，就去做了。

你的母亲之前开过服装厂，这段经历对你选择行业或者创业有影响吗？

有影响。我觉得中国人太苦了。我妈5年到9年开过服装厂，那时候服装制造业的工人踩着缝纫机做一个工序，是按厘去算工钱的。那真是微笑曲线的最低端，可能要做几十上百道工序才能挣一块钱。我一直觉得中国人挺苦的，有现在这样的成就不容易，也是应该的。说到这个我就觉得任正非好提气，真的是偶像般的存在。

MatchU码尚在做的事情对工人们的处境有怎样的影响？

我们现在是全链条，设计、加工、品牌都在我们这儿。我们相当于将价值做了重新分配，用户花同样或者更少的钱买一件衣服，我们分给工厂的钱更多，我们的工人比成衣制造产业的工人每个月多多块钱工资，我们很开心。如果你不去做件事，工人就没有机会做这些更有技术含量的工作，相当于我们在通过这件事影响更多的人，背后有很多家庭为此受益，我们觉得这一点很重要。做这件事我一直是有一点情怀的，这个事能做成，我妈也蛮高兴的。

“很多人不愿做实业，我们做得也很苦”

你们合作的工厂基本都是鲁泰、溢达这类知名纺织企业，当初是如何达成合作的？合作的模式是怎样的？

我们给技术，工厂按照我们的要求做一些流水线的改造，因为成衣和定制不一样。我们合作的工厂都是行业里面最好的工厂，都不缺单子，反而是缺单子的工厂未必能做得好，因为做我们的东西投入很大，不一定能赚很多钱。中国真的有一批人希望把这个行业做好，比如我也特别感谢上海一个工厂的老板，地产无数，身价很高，但他愿意跟我们合作，他觉得自己做了一辈子服装，希望这个行业能有一些新的改变，希望能给行业里的工人们一个更好的归宿。这令人肃然起敬。鲁泰这些大企业愿意跟我们合作，也是因为它们认同我们做的事情符合大的趋势，如果它们不认可这个方向，怎么谈都不会有用。我们的运气很好，要是早两年，可能根本没有工厂搭理你。另外，我们确实也用自己的诚意打动了他们。我们去过鲁泰好多次，次次把自己喝趴下，直到有一次我们战胜了他们，他们就说我们不喝酒了，这成了双方团队内部一个好玩的梗。他们会感觉我们真的想把这件事做成，因此选择了支持。我们真的非常感谢那些合作伙伴们。

你认为是什么使传统服装行业的人没有发现或者抓住AI定制服装的这个机会？

我认为他们不是看不到机会，而是存在路径依赖。很多行业都是被跨界的公司做起来的，原行业的人首先不太会去往新的方向去想，比如做衣服怎么能不量尺寸呢？另外，他即便往这个方向去想了，也不知道该怎么去做，没有实现路径，因为他们不是互联网基因。一个干了一辈子服装的人，如果在四五十岁、五六十岁的时候发现了一个新的技术，他可能真的会很感兴趣，但未必做得来。如果是我，我更有可能选择做投资，给年轻人钱让他们去实现。事实上，投资我们的机构背后就有很多LP都来自服装行业，并且他们对我们十分关照，就像一种前后辈的传承。

像你们一样在服装制造领域创业的年轻团队似乎不多？

很少。很多人不愿意做实业，我们做得也很苦。比如会碰到各种突发情况。前两天就有一个工厂老板给我打电话说，工厂有一台设备坏了，可能要逾期。我们的链条很长，不可控因素很多，要随时解决问题、保持链条平稳是很难的。尤其是动态和静态的难度是不一样的，比如我给工厂一个定好期限的订单，中间有突发情况，他内部是能够消化、调节的。但MatchU码尚跟消费者的交付是实时的，他今天下一个订单，必须7天之后交给他，一旦出现情况就可能会造成风险。定制不好干、干得苦的原因就在这里。

“文化是一个筛选器，没有对错”

你如何看待MatchU码尚核心创始团队创立以来的成长？

团队成长是一个非常痛苦的过程。我们的团队非常年轻，最早的几位联合创始人都是交大在校或应届的学生，在前进的过程中面临一次又一次自我突破的痛苦，因为啥也不懂。刚开始我们连公司注册都不懂，都没做过，要学的东西太多了。在这个过程中，也有一些合作伙伴离开，也有一些新的人进来，也有很多意见不合甚至争执，都很正常。最近看书时有一个比较深的感触，什么样的人能成为合伙人？合伙人其实并不是说能力真有多么强，我们刚开始创业的伙伴往往都是从自己身边找的、跟自己能力差不多的人，只有在价值观上跟你一致、公司遇到困难的时候能跟你扛到最后的人，才叫合伙人。包括我自己在内，码尚的几个联合创始人都有非常明显的缺点，但是我们几个人有一个共同点是，不管遇到什么样的挫折都不会放弃。过往的历史上我们好几次面临倒闭，但大家都很乐观。

这样一支拥有强大凝聚力的核心领导团队是如何形成的？

首先要靠缘分。聊得来还蛮重要的，物以类聚、人以群分，有时候可能你说不上来为什么，但你就会觉得某个人是可信赖的。当然，并不是所有人都能走到最后，中间肯定会经历一些风浪，真正考验团队的时候，就是把你打击得快死了甚至已经死过一次的时候。之前听一个深圳的创业者说，他有十几个合伙人跟他一起创业，中间失败过好几次但一直没有离开。我觉得这样的团队是很可怕的。

作为核心创始团队中的“老大”，有没有想过另外合伙人为什么愿意一路跟随你？

比较重要的一点就是信任吧。你一定得是那个最最最后一个退的人，大家都走完了，就剩你一个人了，才算结束。做老大其实对人的心理素质考验很大，创业的路上你可能真的有次想放弃，但睡一觉起来又接着熬下去。另外，他们要相信你不会侵害他们的利益，觉得把青春托付给你是一定有所得的。也就是说，他们要相信你有兑现承诺的能力，守信才能建立信任，这是从一件件小事情累积出来的，最后可能就是人品。

总结过团队的核心价值观吗？

我们之前提炼过几点，最后汇成了一句话：更好的自己，更好的世界。我们知道自己有不足，我们希望能变成更好的自己，在让自己更好的过程中可以做很多事情，努力让这个世界也变得更好一点点。这一句话就把我们的文化讲完了，对的人自然能理解。比如，如果你停留在自己的舒适区，让你学一个新东西你抗拒，就不是“更好的自己”了；如果你做一件事不是从用户角度出发，就不是“更好的世界”了。

你们对组织文化的重视是一开始就有的吗？

意识是慢慢变强的。当组织的人越来越多时，你会发现，不是每个人都想创业，当然这也很正常。所谓文化，我认为它其实是一个筛选器，没有对错，要通过它留下价值观趋同的人。而且，只有在关键的时候你才能看到这个组织的力量是不是真的强。经历过年经历的那场危机，人几乎走光了，后来重建团队的时候我就特别在意价值观的认同。对于关键岗位上的人，我会在意他们是不是真的想创业。比如我在面试时会问，假如你财务自由了，做什么事会让你真的开心？这个问题没有标准答案，但能从他们的回答中感觉出他是不是一个对自己有追求的人。文化是会向下渗透的，如果你的核心岗位都是没太高追求的人，下面有追求的人就会被排挤，就留不下来。