在杭州，女装产业一年四季都具有款式品种多、面辅料繁杂且变化快、批量小、订货发货周期短等特点，而多家规模大小不一的女装厂推行了单件流作业后，都通过对供应链的综合管理改善，提升了适应市场要求的竞争能力。

要获得综合管理改善成果，从整个供应链系统看，应当表现在计划安排合理有序，材料供给合格及时，技术要求明确精细，工艺文件完善规范，质量稳定效率提高等诸方面。而“问题”工厂往往被内外叠加的干扰围绕，生产过程中的“七大浪费”也都与之常伴。

对于“管理”一词，早已有大师们的定义和诠释，无需复述。而作者的简俗理解就是：“管理，管理，先理再管，理顺了，管起来”。若不先理顺，无从入手管；理了不去管，放任依旧乱。传统制造行业，在生产管理过程中常会感到“乱”。乱中出错那是必然的。“乱”是冒出额外成本、产生浪费的源泉。原因其实就在于许多“过程”没有理清理顺，不清不顺就没法管，所以要先“理”。不理清理顺管什么？怎么管？所谓理，就是把工作过程（流程）理清楚，把流程中各交接点的细节规则理出来，并把与之相关的部门和岗位要求理明白。理完之后管起来。理完了不管是没用的。“管”要按“理”出的程序和规则管，要有一套规范的方法，不能随意无序地管。一旦管就要管得坚决，这是执行力的体现。单件流项目实施后，通过对相关的运作系统进行“理”和“管”，对拉动企业综合管理改善起到了作用。

除了外部，生产制作系统内部也存在一些常见的“通病”问题。应从生产要素（人员、设备、物料、方法、环境、信息）的各个层面入手，在细节上策划合理的专门适用于单件流运作的方案，去消除传统作业方式常见的障碍，使服装制作展现一派新的面貌。

与传统作业方式相比，“单件流”形式有着以下特点：

1.产品在线周期短，从投入制作到完成整个单量，生产过程中无半成品堆积，现场在制品存量很少。投产上线后，几小时内就有产出，产量逐日递增，稳定后产出均匀，能准确把握日产量，有利于作计划安排，也便于控制生产进度，及时满足交货需求。

2.生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题会及时暴露，一发现就可以立即处置，便于及时采取措施控制，不会造成大批量的不良品出现，能有效避免这方面造成的损失。

而“捆包式”作业在生产中的不良品会被延迟发现，一些缺陷往往加工到一定时段才查出，批量性不合格的情况时有发生。

3.生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流”方式生产效率较高。经众多企业实践，按规范方式运作的单件流作业系统，其生产效率与原捆包作业同比，可提高20～30%，有些更高。原在杭州笕桥的一家女时装工厂，某年3月开始实施单件流作业，到了11月，经统计，与上一年的同期（八个月累计）相比，人均产能提高了45%。这是该厂厂长在实施单件流模式八个月之后告诉作者的数据。

4.新款从上线到出产品（从分料、按工序推进作业到产出首件产品的过程）时间短。工艺简单的款式，2～3小时就能见产品，第一天就可以有一定批量产出。复杂的款式，例如多袋多拉链的冬装之类，一个工作日之内也总能有一些整件产出。这样能及时看到大货制作的结果，可以尽早发现问题予以解决。

因此这种“单件流”模式能适应小单量频繁换款，快速满足市场的需求。有个案例，某年四月份，杭州某经济园区内某厂的一个车间八个班组，26个工作日共完成了个夏季女装款（一半新款一半返单款，单量几十件到百余件）。月平均每组完成31.5个款，其中有个组，做了38个款，差不多每两天做清三个款！另有位组长告诉作者，他的组有一天完成了三个都是几十件的款。

这是典型的案例，是经过了近三年严格管理和持续训练的作业班组，以单件流方式应对市场快反需求的结果，这对于捆包作业是难以想像的。

5.“单件流”要求生产前期准备工作充分，把作业分工进行细化配置，这就可以针对操作工技能特征对应安排岗位。新工人也能经短期培训去做简单的工序。有些工序如果运用工艺模板，就能获得更好的效果。由于分工均细，作业内容相对专一，容易掌握并熟练化。当然每个班组也必须有一些技术骨干，去担当工艺比较复杂、技术难度较高的工序。

6.要使“单件流”发挥好的效益，就必须始终追求作业平衡。要求生产线各岗位之间在作业时间比较接近的基础上，按照设定的节拍时间，随铃声信号“同步作业”。每个班组设置节拍时间可调的定时声音信号器，在听到信号时，所有岗位同时向下道传递自己做好的半成品。为此，在工序分配时，必须按难度及作业量设计均衡的方案。作业过程中还需要随时调整平衡状态，在失衡的工位之间转移可拆分的工序。这是与传统作业显著的不同之处，也是提升效率的关键所在。

7.可以说，“单件流”作业的效益提升主要是靠这种新模式的优势和管理改善获得的。新的模式需要有一套与之相适应的生产现场管理方法和要求。而这套方法在于注重细节，对现场管理的要求提高了。因此在推行“单件流”的前后过程中，要对生产管理和技术骨干进行系统的培训，使他们掌握新方法的细节，使他们弄清单件流作业的管理要求，摆脱旧思路，适应新方式，去提升生产管理能力。通过单件流作业，在培养锻炼生产管理人员方面起了很大作用。

8.“单件流”模式从某个角度讲，是实现精益生产目标的先导，是改善的切入点。它不仅是一种先进的作业方式，也能促进企业整体运营系统实现精细化、及时化管理，起到拉动计划、采购、技术等前期准备工作改善的作用。比如，一些企业以往在辅料没到就下单生产，经常出现作业断断续续的状况。而单件流作业是绝对不允许缺料投产的。这就对计划和采购工作提出了准时化的要求。

记得那年夏天，在准备帮助某企业推行单件流项目时，老总问，公司要进行哪些方面的配合。作者把上述要求告诉了他，他愣了一会儿，说这是他原先就想做但始终没能做到的事情。接着说，这回就要用单件流的要求去推动前期准备工作到位。结果，在“辅料不齐不下单”的严格要求下，拉动了前期工作的进步。不久就实现了原先想做而做不到的结果。

又如对材料供给，要求生产线上用什么供什么，用多少配送多少。这就对裁床、仓库的工作提出了精准化的要求。由此，促进了材料配置的改善。只有生产系统管理水平跟上，“单件流”才能充分发挥优势作用。在深化改善的过程中，单件流模式越要做得好，就越会对系统管理提出更多更高的要求，这就对企业综合管理水平跃升起到了促进作用。

9.单件流为实现“无隔离交接轮班作业”奠定了基础。若一时间生产需求量大了，场地和设备受到了限制，可以实行轮班作业方式。只需增加工人数量，充分利用场地和设备，用轮班作业来解决硬件条件的限制。这种方法还能使急单的交付周期缩短一半。

10.随着作业效率提高，产能发挥充分，工人薪酬得到提升，加班时间可以缩短。许多企业实施单件流作业后，都获得了“提薪减时”的结果。

11.单件流便于进行现场作业数据的收集和分析，为实施计划进度管理，提高作业效率、核定适宜工价和合理分配薪酬提供切实可靠的基础数据。传统作业难以获得这些数据。

12.单件流方式为服装生产管理的进步和深化改善打开了一扇大门，展现了一片新的空间。它给出了许多新的课题，等待着管理者去深入研究解决。

目前，杭州的大大小小服装工厂采用这种方式的已非常普遍。