9月27日消息，亿邦产业互联网大会上，武藏物联网科技创始人刘晓辉发表了《“基因”决定是你是否能产业互联网》的主题演讲。会中，她表示五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案。

亿邦产业互联网大会，由亿邦动力主办，聚焦产业互联网发展趋势。大会以“燃”为主题，于9月27日在南京江宁会展中心召开，大会下设主论坛、投资人之夜、产业互联网“千峰奖”颁奖典礼等系列活动，点“燃”产业互联网新纪元。

武藏物联网科技创始人刘晓辉

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

刘晓辉：大家好，其实我和亿邦的缘分应该追溯到年亿邦的早期。年我进入电商行业，从事一些电商品牌的职业化和专业化的工作的时候，我发现行业从一个蛮荒和草莽的阶段，人才也不够，资源也不够，玩法也不够，企业内部的业务相对来说还偏民营企业和家族作坊。在那个阶段，我希望能够给行业留下一些东西，所以在那个阶段的时候就通过一帮平台，当时输出了一些我对电商2C玩法的一些方法论，包括对运营启动的电商2C的玩法运营的定义，包括对企业内部的数字化产品设计研发和商品包装之间的零售品牌的热卖和当时的商品和供应链的货品两者之间的数字化结合的一系列的操盘的玩法，一直写到年。直到我自带商业者身份的时候，好像似乎就不适合再去说2C行业的方法论了。

刚才他们说的是年的网上电子商务云会，那次我分享了很多东西，背后只有一个潜台词，2C没有搞头了，2C基本上在那个阶段基本上成为分水岭了，无论是从流量的价值洼地，还是从平台基于自身的价值变现和立场，包括巨头这边的资本视角的考量，其实商家将会进入一个四到五年的较漫长的苦日子，也就是说2C正式进入了尾声阶段。我也是在那个阶段的时候，因为机缘巧合，把我之前对于品牌零售商的内部的数字化，就是产品、货品和商品三者之间的数字化打穿，才孕育了武藏物联网。

今天很荣幸跟大家结识并且分享一些我对产业互联网的理解和认知。

基因决定到底产业能不能联，首先看一下我对产业的理解。在我看起来，产业的背后实际上分为各种各样的行业，行业的背后分为各种各样的企业，企业的背后分为各种各样的部门，部门背后分为各种各样的岗位，岗位可以分成各种辅助型的工种岗位，最后是关键级的人。所以产业互联应该是集中后的数字化协同链路，一定是要穿透这五级。

现在我们看一看产业互联当下的情况。现有的各行各业，垂直的数字化解决方案至今我看起来是一个都没有的，没有任何一个行业在数字化，而现有的IT解决方案，无论是互联网的巨头公司，还是属于传统的IT软件巨头，他们当下做的是什么样的数字化呢？现有所有IT解决方案都是企业部门级的解决方案，好一点的解决方案可能涉及到三到四个部门，比如说生产VRT，再其次的可能涉及到两个部门，比如说设计开发的PRM或者是2C销售的一些后端的OMS和WS。所有当下的IT产品只造成了一个结果，就是企业被IT产品撕扯的七零八落，而这种方式严重的制约了企业的数字化决策，严重制约了企业把自己的生产资料、人、工作、资源，全部变成了数字化资产，所以当下以及过去的十五年，无论政府怎么号召，产业升级势在必行。

产业升级和今天的产业互联本质上有什么区别吗？在我看起来是没有的，可是为什么呼吁了十五年，时至今日没有任何一个行业可以站出来说这个事情已经搞定了，一个都没有。

时至今日，有一些行业想要参照历史的工业化进程，比如说以丰田为代表的工业数字化的进程，或者是以ZARA为代表的零售企业的数字化进程，为什么怎么落地也落不出来呢？宏观大背景变了，因为他们崛起和他们在供应链上的数字化的努力时间段，长达三十年的国际需求旺盛和增长，中国作为需求和供给的双向的增量的市场，赋予了这一类的国际巨头业务的确定性，所以计划预算制万用万灵，所以毛利、净利和企业在上下游企业的投入万用万灵，当一切可预期的时候，在漫长的上升通道的时候，他们一切的努力都将获得超额回报。

而今中国的企业面对的是什么？从纯良的发达经济体和从中国国内的内需角度考虑，现在基本上处于存量经济时代，而且面临着巨大的政策和贸易风险。与此同时，国家倡导的一带一路和那三十亿人口的市场现在还处于远景规划阶段，还处在大基础阶段，也就是说是填坑。所以某种意义上，中国企业在这个阶段想要转变成数字化的企业，想要实现企业升级，乃至产业升级，这个坑是非常非常深的，需要有非常深的方式，需要有非常好的IT解决方案，需要有非常接地气的产品解决方案，将企业过去被分裂被撕裂被瓦解的东西聚合起来。天下大势，分久必合、合久必分，抱着这种方式或者继续沿着之前成功的2C的互联网巨头的发展路径的方法论来看待2B，企业、行业和产业的这种2B的数字化，这种方法论是完全没有用的，这是我的基本观点。

产业互联在这五级穿透的数字化过程里面，大家可以看到，这五级里面我有两个划了特殊的小符号，行业我划了一个小括号（即行业），然后是岗位，我刚好相反（即岗位），是因为什么？从行业的角度来讲，行业的生产力要素最核心的围绕着人的是什么？是企业的每个部门的最最核心的那个岗位。因为那个岗位在每一个部门里发挥的作用是什么？企业的资金、资源、业务、利润、营收，全部由各个部门的核心岗位在驱动。所以我的第一个核心观点是五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人，具体的ID，也就是角色。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案，这是我的第二个核心观点。

然后再让我们来看一下产业的构成，也就是说想要产业数字化的话，我一定要说出一个行业的解决方案，解决的究竟是哪些企业的问题？在我看起来，能够成为产业互联的公司，它注定是一个垂直行业的链主，他不是配套，他不是供应服务商，他不是贸易商，他不是服务于第三方的服务商，他也绝对不是一个工具，所以从这个角度来讲，你不持有生产力，你不持有生产资料，你不持有生产关系，你想说自己是产业互联网公司？虽然现在很多人认可，但是在我这里我依然不认可。

那么行业的背后，实际上企业作为一个信用纬度和一个生产资料、生产关系和这个生产力持有者，这个单元是以企业的形式来存在。那么链主将怎么诞生？从哪里诞生？在我看起来只有甲方和乙方的协同，才能够生产一个产业互联的链主解决方案。所以现在在大的行业里面做数字化的服务于原材料的第三方，服务于原材料上游的工厂的第三方，服务于交易在线的B2B，还有服务于乙方升级的产线改造，或者是乙方的IT的ERP的升级版Saas版，这种类型的企业，他们都不是产业互联，他们都将没有机会进化出产业互联。

甲方和乙方本身，甲方品牌方和乙方的工厂，也就是需求和供给端，这两层本身是N和M的保障升级关系，在这个网络升级关系里面，实际上在每一个应用场景下，都有源源不断的在协同各类第三方，这种第三方在工作中所扮演的角色更多的是生产资料，少数的是生产力，及其稀缺是生产关系。核心第三方之后，是配套服务第三方。那么我们自己在做的这件事情究竟是在做配套，还是在做国际第三方的服务商，还是在做甲方的服务商，还是在做乙方的服务商，还是自己构建的IT基础设施，是甲方和乙方的N对M的协同网络？

我们再来看一下行业的基因。很多人说产业互联是一个慢生意，我不这么认为。我认定奠定IT基础设施的过程是一个漫长的过场，因为涉及到太多的IT基础设施化，以前标准化不够的导致彻底重构IT基础设施，这个过程可能是漫长的。但是因为背后的痛点和企业的资源要素足够强，它真正在这个数字化要素上面一旦启动起来，将是摧枯拉朽一般的商业化价值路径。

所以我们看行业里面我这里列了主流的，因为我列出来的都是2C消费互联网里面，数字化率相对比较高的行业，这些行业背后的基因，不同的行业会供应不同的产品品类，不同的产品品类有不同的消费基数、消费角色、消费频率、订单量和单价，在这个里面我们基本上就可以刨除很多的品类，他不可能采用产业互联。

比如消费基数小的，它会诞生头部企业拉动的效果。另外SKU每一年的新增的产品量就决定了设计研发企业和供应链协同究竟标点有多少，所以从这个里面来讲，SKU只要少的基本上就可以PASS，因为靠人可以控制住，可以解决的很好。然后再看从业者，如果从业者很少的话是不是就意味着你做的IT基础设施，不管是你Saas的工具切入还是以什么样的在线交易去接入，是不是意味着你的收费基数和商业基数低？所以这里又可以PASS一批。那么我们再看商业化，我们可以看到，品牌商、加工厂、原材料、服务商、业态、电商率、渠道表现，在这个里面但凡是品牌为王和渠道为王的行业，你做产业互联是毫无价值的。因为品牌商他们在供应链上面有很高的话语全，所以2C数字化这么多年了，2B数字化也有年头了，到现在还没有人干碰整个厂商。

再看渠道为王的，比如说化妆品，这些头部企业等等都可以称之为渠道为王的业态，这种业态你想要数字化它是没有道理的，因为他们在用自己的销售毛利在支撑着自己特殊的供应链规律，这个时候你想数字化穿透是打不透的。如果这个业态的形式是离散的链式，这个里面就有一个核心的观点，但凡是企业靠出口和入口部门，以链式协同关系，就可以解决的行业，他很有可能产生网络协同，因为本身在这个上面，甲方的出口部门和乙方的入口部门就满足两家企业的协同关系，就意味着他靠人完全可以控制住日常的业务，以及数字化需求度不高。那么你会发现这些企业他有需求，但是没有痛点，你提供的IT基础设施，这个行业的动机不足，导致你做了很多工夫，但是随后你的产出却很小。

然后我们再来看从业基数，基本上少的基数大家就别玩了，因为基数就那么多，你起步的时候选择就决定了你到底能成为一个什么样的生意。

再来看供应链特征。供应链特征的话我们看的是自动化率，协同工厂数，同期在背后还有一个潜台词，就是你单位时间之内，一个甲方和同期协同的工厂数量，以及单位时间之内同期正在运行的订单的频次，以及这个行业的原材料制约，还有供应链的不确定性，最后是总结出来这个行业究竟有没有痛点，所以基本上这上面列的无痛点的有几个，有需求无痛点有几个，真正的刚需痛点在哪儿。无论在员工个人情况下还是部门级的管理场景下，还是企业老板决策层的场景下，实际上刚需痛点都是很明确。

最后再来看它能产生什么样的危害形式。有一些行业可能是偏本地服务的形式，会产生很多工具和服务商，而有一些会仅基于线下升级，甚至连线上的数字化都达不到，还有一些会产生工贸互联。这里解释一下什么是“工贸互联”，现在大的成品的不管是原材料还是成品批发，它都是属于工贸互联，这个工贸互联往上上不去，往下下不去，他是没有进化价值的，所以一定要把这一类的企业和产业互联做区分，他们不叫产业互联，他们叫工贸互联。

最后产生的是头部企业，品牌为王、渠道为王的行业，他会产生一对多的工业互联，但是这个工业互联的话，它伴随着产品型号的升级，以及供应链的升级，它本身的供应链的库和本身的流程业务和管理上的数据化的这种数据，是无法放之行业而皆准的，因为它的数字化价值仅仅是在某一些场景，某一些前提，某一些潜台词，某一些企业的发展阶段，某一些企业的当下的市场表现在一定情况下才成立的。它会源源不断的弄出一批又一批的各类供应商和他协同，他也会源源不断的加入一系列又一系列的供应商，然后和他们构建这样一个工业物联的网络，所以从这个分析来讲，工业网络只对头部企业有效。

这个是基础认知，到最后得出来一个结论，真正能产生链主级的行业，能够产生互联的，谁都做不到。我们来看一下，产业互联怎么联？我刚才讲了，基于企业和基于核心岗位的数字化，基于一线工作场景的数字化，那么现在来落地一下，一线的场景究竟是什么场景。大家现在看到的这个链路，从设计到技术开发研发到商品到渠道到采购到物料到生产到质检，这是企业内部的一个完全的工作循环。未被数字化的通路，而真正数字化的通路在这个背后是有成品方和零售的OMS的订单，线上是分销管理软件，线上是线上订单管理的OMS管理软件。也就是说整体的管理软件都已经被数字化了。

在这个背景下，企业内部和外部的供应商，供应商外部是甲方和乙方是N对M的协同网络，那么我们再看一下企业内部的核心岗位是什么逻辑关系。我们现在看到的这张链就是传统ERP的产品流程。我这里只是指以设计师设计为例，他是原点，设计师日常的工作是和企业内部所有的部门都有协同，而且是双向协同，有它去找其他部门的，也有其他所有部门去找它的。在这个过程里面，如果这个图表我想把它变复杂的话，大家可以看到在基础、商品、渠道和后面所有的环节做原点，都有同样的这一张图，这一张图将会让大家看不下去。

外部的供应商也是一样的。外部的供应商将和企业内部所有的部门都有基于数据，基于物料、样品、订单、技术资料和纸制订单甚至等等一系列的协同，这种协同是天然的网状协同，几乎所有的行业，企业内部全部都是网状协同关系，只不过是过去IT基础设施和IT数字化产品没有一个做到网状协同，那最后就是什么效果呢？员工，尤其是部门的核心员工，所有的工作都要怎么样？在系统外解决不确定性，把结果送给系统，所有的IT产品都有这个特点。

所有的IT产品还有一个特点就是我只覆盖刚性的节点和节点的确定性的30%的工作场景，那70%我无法产品化、标准化和数字化的东西就给个人。所以一线的员工所面对的数字化场景是一个工作场景，N个IT工具。比如说我是采购，我在财务软件上提交凭证，在钉钉上沟通业务需求包括还有其他的解决方案，一个工作场景就是三套以上的解决方案。对于生产经理来讲，我要管理业务，我要财务管理软件上干什么，我要在钉钉上干什么，我要在

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkjg/5056.html