为什么说小企业开展精益生产会有一定的局限性？

开展精益生产由于最初发展于大中型企业，其中的机械化程度较高，对生产环节的区分也比较明显，量变引起质变，特别是当每个环节都进行相对单一而又重复的生产操作时，一个小小的调整和改动往往可以带来很大改善，这种改善体现在整个生产范围以及长的时间跨度内，而不断地改善调整最终能够达到一个较好的生产状态。然而，正是由于精益生产的这种特质，使它本身带有一定的局限性。

精益生产是个积累的过程，一次性的改造可以解决一些问题，但最终的生产效率提升很难在一朝一夕内完成。对于产品更新换代非常快，生产技术要求又随时变动的行业，精益生产很难发挥它的作用。

理论上，精益生产的整个过程受需求变化影响很大，大多数企业实行看板制度，即后道工序以看版为准，向前道工序拿件生产，前道工序再向更前的工序索要生产资料。

以此类推，即产品需求量决定最后一道工序的生产要求，在第一道生产工序接受到后方传来的指标后，取料，整个生产过程开始。这是一种比较灵活的生产方式，但其仍旧存在一定滞后，后道工序直接受到前道工序的影响，生产的开始阶段处于等待状态。当产品需求动态变化非常快的时候，由于库存的量很少，会导致无法正常交货。

在生产产品众多，产品批量小的工厂中，实行精益生产的难度非常大。这里，针对的是生产产品种类多且工艺差别大的企业，而对于那些生产工艺流程差别不大，产品甚至可以共用整条生产线的企业来说，这个问题要小得多。生产流程复杂，线路差别大，调度困难及瓶颈众多的工厂，难于采取精益生产。这是由于生产的过程过于复杂，要求各类物料库存准备充足，由于某些工序的重叠，使得生产调度变得十分困难，众多的生产环节同时使得拉动生产变得吃力，要求提前生产期必须拉长才能保证正常满足产品需求。

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