“这个时代还需要企业家精神吗？”

作者

管艺雯朱凯麟张钦宋玮姚胤米

编辑

黄俊杰宋玮

现代生活的丰富性大多由无穷无尽的消费品所带来。人们下单买到是一件商品，也是一份满足、一束灵感、一种认同。

过去两个月里，更多人开始感受到，平时稀疏平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱。当这样的选择权受限之时，人们更强烈感受到所谓非生活必需品，对于一个人的生活与心理健康有多么必需。

每一天，人们对未来的期望都在被改变。就像一位政客之前所说的，“一个国家的经济可能是坚韧的，但企业和消费者的信心很脆弱。”

在中国消费最为繁荣的上海，消费类公司的企业家们自动承担起了更多责任：维系自己与家人的生活；让公司尽可能获得一些收入、给员工发工资；为消费者提供一些商品，帮他们渡过难关。

过去一周多，记者采访了12位消费公司的管理者、创始人。他们做着不同的生意，面对不同的消费群体，提供不同的商品和情感联系。他们的公司大多是中等规模，年收入多在数千万元到数亿元——不像小店铺一样脆弱，但也没有平台巨头那样的抗风险能力。

所有人都在面对之前难以料想的挑战。即便是数位一二十年经验的连环创业者，也未曾见过这样的难事。创业者们应对问题的本能被充分激发。

这两个月里，作为CEO的他们考虑更多的是生与死的问题，但又不止于生死。

01

陈香贵姜军

家店复工了30家

最难的一个月每天都在做团购

成立：年产品：改良版、能开进购物中心的兰州牛肉面门店：家（上海近家，占总营收的60%）团队：人（职能线人，其余多为店员）估值：10亿人民币（年11月）

算上创办陈香贵，姜军在餐饮行业摸爬滚打20年，经历过非典、苏丹红、三场禽流感，他反问我，“苏丹红，你还有印象吗？”苏丹红事件发酵时姜军还在一家知名本土西式快餐连锁，当月业绩就打了六折，“大风大浪也经历过，但这次是最大的风浪了。”

3月起，陈香贵在江浙沪的门店陆续关了开、开了关。姜军在3月31日迅速申请到了上海市防疫物资重点保障单位的红头文件。4月，全城供应链停摆之时，姜军和团队花了三天时间问询身边供应商的意向，决定临时做社区团购。

陈香贵在上海有多家门店，多个员工宿舍，万会员。员工们在各自社区的业主群里，分头问消费者最紧要的需求。

在完全停摆的供应链里要硬生生拼凑出一条全新的链路需要决断力，况且姜军并没有相关经验。他临时把市场部、供应链部、营运部和私域会员部门组成了一个新团队。一切都很匆匆，匆匆到这个项目被草率得命名为“陈香贵优选”。说到这，姜军笑出声来。

第一周，陈香贵卖蔬菜包，一份50多元。第二周改卖速冻饺子、馄饨。差不多三周后，饿了么、美团、叮咚买菜运力逐渐恢复，陈香贵又开始做卤味、蛋糕和水果，还有啤酒和烧烤。货源多来自他们原本合作的供应商和发不出货的同行，配送找的是蜀海（海底捞）等拿到证照的供应链公司。

陈香贵餐厅平时用的货品并不适合社区团购——仓库里的小炒黄牛肉是商用的包装，不适合零售，在“陈香贵优选”里卖得不好。姜军也在考虑之后做一部分预制菜的生意，陈香贵的面能让工厂加工成预制面，做成手工兰州拉面的口感，“能让门店每天多几千块营业额的增量”。

姜军最初考虑到的风险，是以陈香贵的名义去卖别家商品，品质上倘若有瑕疵，如何去售后，最后的决定简单粗暴，就是退钱，“退到你满意为止”。

餐饮品牌创始人的厨艺

正常时期的陈香贵门店

牛肉面赶上了消费投资热的尾巴，而陈香贵是其中融资最多的两家公司之一。它的店铺招牌明亮、以浅木色装修，一改传统兰州拉面的老派形象。

这是一门很重的生意，陈香贵所有店面为直营，去年一年在上海开了约家门店。这么做可以保证品质、提高经营效率，开进传统的加盟式兰州面馆去不了的购物中心。代价是一旦停下来，上百家门店的店租、员工基本工资都需要陈香贵承担。

现在，陈香贵在上海复工的店有30余家，远超同行。门店主要卖套餐，一份40元左右，主要愁的是运力，经常在外卖平台接单五分钟就得停下来，因为做了没人送。市区门店一天的营业额能冲到1万元，甚至超过了疫情前。郊区运力更不足，一天的营业额在-元。

团购对于姜军，“也只是想赚个现金流”：总共服务了上海多个社区，前前后后的成交额总计约万元，但货车运费就涨了不止十倍，没什么利润。对现金流帮助也有限，万不过陈香贵平时七八家市区门店一个月的销售额。至今还有上百家门店停业。

贯穿始终的原则是必须动起来。门店开不了，他就在内部组织直播大会，在镜头前讲述自己对大环境的预判。员工们每周上3-4次行业培训、高管每周上一场直播课，“既然现在赚不到钱，就把之前快速开店过程当中，没精力没时间干的事，都干了。”

姜军将今年的发展基调改为极致性价比，包括做折扣、变相降价。人员成本也不得不减了，3月份到现在，姜军效仿麦当劳、星巴克，将原本不到10%的兼职员工占比提升到25%-30%。另外，姜军陆续不再为上海以外的员工提供宿舍，转而提供住房补贴。上海全城封控后，总部高管们主动提议封控期间给自己的薪资打六折。

接下来，陈香贵将留6个月的资金对抗不测。姜军觉得餐饮业的艰难时刻不会很快结束，北京新开的11家门店已经有半个多月不能堂食。门店用的牛肉全进口，目前还在正常供应，不过接下来谁也说不清楚。

姜军一向乐观，但在5月1日的直播里，他比较罕见地说自己最近有点焦虑，弹幕里员工们齐齐刷“不要焦虑，我们一起扛”。陈香贵总部里，包括高管们有36人随姜军经历过不止一家公司。每周一高管会后，会再开个视频会议链接，举起各自的酒杯，“云”干一杯。

02

三顿半吴骏

最大的不确定还是在CEO身上

成立：年产品：成为冻干咖啡粉代表的迷你数字咖啡杯经营：去年卖出近8亿元咖啡及周边产品。上海地区销售额占全国15%以上。团队：多人，总部主体在长沙、运营总部在上海、工厂在江苏和长沙、仓储发货在长沙等六地估值：45亿元人民币（年12月）

在成为三顿半CEO之前，吴骏的创业经历包括经营一家没有分店的咖啡馆兼酒吧、在淘宝上售卖烘焙器具和食材，这些生意很难说让吴骏积累了什么管理和战略经验，但至少让他明白一点，搞垮创业公司的往往不是糟糕的外部环境，CEO才是那个最不可控的因素。

吴骏以此总结，他习惯不断做出调整来适应环境且从不知疲倦。

年下半年，吴骏看到线上流量的规模和转化效率持续降低。就这么一个信号，他通知全公司进入“务实减负、增强流通、动态调整”状态。他放缓了准备大展拳脚的线下咖啡店计划。新业务收缩，多数时候最不甘心的不是团队，而是CEO自己，“得先把自己摁住了。”

流量的不确定性要通过更确定的渠道覆盖来对冲。过去天猫渠道占到三顿半总销售额的九成以上，去年底，他们让货流向京东、盒马等，甚至卖到海外。决策周期也变短了，新的管理规则是高管团队每天十点定时开早会。内部效率的提升能适当对冲外部效率的降低。

现实还是比预想中更糟。今年3月，吴骏在宁波出差时被隔离，他通知团队立即在全国补仓补货。进入四月，货积压在仓里，运不出去。三顿半当时的策略是保优势产品和保重要地区：停售咖啡外的产品，紧急在全国多地建立分仓，咖啡也不再送往仓储中心长沙，而是由分仓直接发全国。物流部分恢复后，产能又跟不上，三顿半决定先保上海——一直以来，咖啡店数量全球第一的上海都是三顿半销售最好的城市，上海有三顿半最多的用户。

上半年对于三顿半是战时状态，货车里摆放货物的空间缝隙都成了要考虑的因素。4月中下旬，三顿半不定期会有一辆满载价值-万元咖啡的货车从长沙或无锡工厂开往上海。早期为满足老用户需要，他们选择运送容量最大的64颗圆桶装冻干咖啡，尽管圆桶装的货品空间利用率不及放方形包装。此后新用户增多，他们提高方形体验装的货品比例。三顿半还在上海新增了线下渠道——社区团购，并坚持给团购商品打9折。年起，三顿半保持着每年%以上的收入增长，今年增速也没有放缓。吴骏预期5月增速还会更快，因为很多用户不再等到才囤货。

在我们一众访谈中，吴骏是少有的不去想疫情何时结束，也不会想着疫情结束公司就能一切正常的创业者之一。

他能做的，是用自身的确定去对抗外部的不确定，用现在的确定去对抗未来的不确定，用行动的确定去对抗情绪的不确定。员工个体的遭遇和情绪也是不确定的，公司关键时刻能给员工搞到丰富物资包，把上海仓库紧缺的三顿半咖啡赠给医护人员和志愿者，也包括困在高校的学生，做这些，比说什么鼓气的话都有用。

三顿半开的第一家也是目前唯一一家线下店

into_theforce，位于安福路

“疫情给公司带来的不确定性和我没有管理过一家几十亿上百亿公司的不确定性，哪个更大？”他回答，“那肯定是我”，因为后者百分百确定，而疫情应对如何变，永远不是百分百的事情。

相应地，公司的战略思考也应置于更长的时间周期和更大的空间中，而不是以疫情为思考的起点和终点。

“如果今天我还在思考三顿半自己的品牌调性、SKU、销售额，而不是把这些问题都放到咖啡这个大行业中解决，那说明CEO把这个问题想得太小；如果不是放在更长时间周期里去做战略布局，那说明CEO把这个问题想得太简单。”

过去三顿半依赖线上销售，但不能因为互联网效率高，就指望电商解决一切。线下布局的意义是和用户产生更多、更具体的触点。社区团购正是如此，疫情结束后也会持续探索；关于是否扩建合资工厂，甚至自己建厂，这些事吴骏过去不愿多思考。但站在今天，重模式是能增加确定性的。新品燕麦奶和椰汁是代工厂生产，很快就产能不足，且缺乏调整空间。

吴骏觉得人最脆弱的时间是睡前。他曾试图抵抗这种脆弱，情绪被胀满，就立刻放下手机，用筋膜枪打几下颈部让疼痛转移。直到有一晚他刷到一条视频，实在受不了，“完全泪目了”，他想记住疫情期间感受到的真真切切的情绪。

吴骏8年开始创业生涯，离开北京，多年偏安长沙一隅，和朋友一起做些生意便感到知足。后来有了三顿半，他看到，也体会到，每个决策后所带来的回应。他曾更多

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